尊敬的各位領(lǐng)導，各位來賓：

      大家好!

      感謝中國金屬材料流通協(xié)會的邀請，并有幸在“企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展實戰(zhàn)論壇”上與各位交流探討。《鋼鐵流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展》是個很寬泛的主題，也是中國金屬材料流通協(xié)會積極倡導，加速推進、致力解決的課題。在座各位大都在鋼鐵流通行業(yè)摸爬滾打多年，有著豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的企業(yè)家，對鋼鐵流通行業(yè)“過山車”式的發(fā)展歷程感受深切。曾經(jīng)的“鋼鐵俠”如今已風光不再，行業(yè)的洗牌遠未結(jié)束。鋼鐵流通企業(yè)們在生存的壓力下掙扎，對未來“一籌莫展”。轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展得到絕大多數(shù)鋼鐵流通企業(yè)的認同，并在企業(yè)自身發(fā)展中躬身實踐。但是，鋼鐵流通企業(yè)轉(zhuǎn)型之路在何方？借此機會，我想從三個方面，坦誠與大家共同探討鋼鐵流通企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展問題。

      一、國內(nèi)經(jīng)濟處于“穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革”階段，經(jīng)濟增速放緩，鋼鐵及鋼鐵流通行業(yè)寒冬仍將持續(xù)。

      （一）國家堅定不移推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)濟超常規(guī)快速增長時代已成為歷史。

      去年底，隨著國家加大“穩(wěn)增長”措施力度，國家發(fā)改委新批25 個城市軌道交通項目、13 個公路項目，鐵路新開工項目增加13 個，由年初定的9 個增到22 個，鐵路今年固定資產(chǎn)投資計劃由5160 億元增至6300 億元，有人認為，城鎮(zhèn)化建設(shè)和基建投資會是拉動我國鋼材需求的重要動力，鋼貿(mào)行業(yè)或許會走出“寒冬”迎來“春天”。但是9個多月過去了，在座的各位一定也感受的到，春天并未到來，寒冬卻有更加寒冷之勢。

      當前，在全球經(jīng)濟深度調(diào)整的大環(huán)境下，中國正面臨多年未有的內(nèi)外錯綜復雜局面。舊的增長模式不可持續(xù)已成共識，而結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛也將助推經(jīng)濟的換擋升級。9月6日，習總書記在G20峰會時指出“單純依靠刺激政策和政府對經(jīng)濟大規(guī)模直接干預的增長，只治標、不治本，而建立在大量資源消耗、環(huán)境污染基礎(chǔ)上的增長則更難以持久。要提高經(jīng)濟增長質(zhì)量和效益，避免單純以國內(nèi)生產(chǎn)總值增長率論英雄。”因此，經(jīng)濟增速放緩趨勢不可避免。

      （二）鋼鐵流通行業(yè)逆境求生，處境艱險

      鋼鐵流通企業(yè)是典型的資金推動型企業(yè)，在經(jīng)濟增速持續(xù)放緩大背景下，鋼材價格跌跌不休，流通市場資金問題頻出，產(chǎn)能產(chǎn)量卻得不到有效控制，社會庫存居高不下，行業(yè)經(jīng)營狀況不斷惡化，眾多生產(chǎn)及貿(mào)易企業(yè)為生存掙扎，行業(yè)形勢發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)。地方政府大手筆投資形成的天量地方債已經(jīng)被視為中國經(jīng)濟發(fā)展的潛在威脅，與大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)相伴成長的鋼鐵行業(yè)也陷入了債務旋渦。根據(jù)中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，截至2013年6月末，全國86家大中型鋼鐵企業(yè)總負債為3.0189萬億元，行業(yè)負債率達69.47%。86家重點鋼廠平均每家負債348.8億元，而這些鋼鐵企業(yè)上半年利潤總共只有22億元，鋼廠在虧損邊緣尋求突圍之路。

      目前國內(nèi)主要的大型鋼鐵企業(yè)均為自己設(shè)定了“十二五”的非鋼發(fā)展目標，這些非鋼產(chǎn)業(yè)主要是在資源、延伸鋼材深加工、生產(chǎn)服務、工程技術(shù)、機械制造、房地產(chǎn)、食品、化工、金融、旅游等產(chǎn)業(yè)。部分企業(yè)的非鋼產(chǎn)業(yè)利潤將超過主業(yè)，或許會成為鋼鐵企業(yè)的新出路。同時，針對鋼鐵流通企業(yè)的現(xiàn)狀，加大直供比例和銷售網(wǎng)點的建設(shè)，進一步擠壓鋼鐵流通企業(yè)的經(jīng)營空間。

      而夾在鋼廠和終端之間的鋼鐵流通企業(yè)更可謂“兩頭受難”，原本在宏觀形勢向好的情況下，傳統(tǒng)的鋼鐵流通企業(yè)就存在著做大難、做強難、做穩(wěn)難的問題，例如：行業(yè)集中度低、鋼材價格波動頻繁、有效資源得不到保證、面對鋼廠定價機制缺乏話語權(quán)，常常成為上下游轉(zhuǎn)嫁風險的對象，加上大小鋼材流通企業(yè)數(shù)量眾多都是單打獨斗，易陷入低層次的價格戰(zhàn)中，造成巨大的經(jīng)營風險?，F(xiàn)如今，即使是在夾縫中求生存也越來越難，銀行對鋼貿(mào)企業(yè)融資進一步收緊，鋼廠為了自身發(fā)展將觸角延伸至流通領(lǐng)域，歇業(yè)和倒閉的企業(yè)逐漸增加，多年來鋼鐵流通行業(yè)在電子商務、加工配送、鋼鐵物流園等商業(yè)模式上的創(chuàng)新也暴露出弊端，而長期管理粗放，風險管控機制不健全這類管理上的漏洞，在行業(yè)總體形勢不佳時更是加快了鋼鐵流通企業(yè)洗牌的速度。鋼鐵流通行業(yè)不僅難以回到過去的美好時光，而且已到了生死存亡的關(guān)鍵時刻。

      二、敢為人先，求新思變，謀劃企業(yè)轉(zhuǎn)型之路

      歷史是企業(yè)成長的一面鏡子?；仡櫰髽I(yè)發(fā)展中的閃光點，梳理逆境中的應對策略，對于破解當前的困局大有益處?；丈探饘僮鳛榘不帐∽畲蟮牧魍ㄆ髽I(yè)，從事鋼鐵流通業(yè)多年，經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的數(shù)次市場變革，而每一次經(jīng)濟變革，企業(yè)都是憑借果敢的轉(zhuǎn)型決心走出了一片天地。

      第一階段——走出計劃經(jīng)濟，公司以“統(tǒng)購分銷”模式打開轉(zhuǎn)型大門

      在計劃經(jīng)濟體制下，經(jīng)營沒有任何風險，分配機制是大鍋飯，企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略。隨著計劃經(jīng)濟時代的徹底結(jié)束和市場化的不斷深入，民營企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，嚴重沖擊著國有金屬流通企業(yè)的市場。為了應對這樣的轉(zhuǎn)變，公司于2000年進行改制， 建立和健全了公司法人治理結(jié)構(gòu)，使公司邁上了一個從容應對市場經(jīng)濟的嶄新平臺，公司職工在計劃經(jīng)濟體制下長期形成的‘官商’、‘坐商’意識發(fā)生了深刻的變化，開拓市場的積極性和主動性得以提高，工作責任感和效率也得到加強，我們還大力倡導“團隊作戰(zhàn)”的理念，企業(yè)內(nèi)各種符合市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營理念、思維方式也在一輪一輪的改革中逐步樹立起來。我們還對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，拓展了進出口貿(mào)易，還嘗試涉足風險投資，改變了公司利潤單一依靠金屬貿(mào)易的格局。

      在服務理念上，通過不斷增強市場意識和危機意識，讓企業(yè)上下自覺樹立起“一切為客戶著想，一心為客戶服務”的職業(yè)道德觀。在服務的方式和手段上，在區(qū)域內(nèi)企業(yè)中率先開展了加工配送和送貨上門等形式多樣的服務項目，極大的提高了市場知名度，贏得了市場。

      第二階段：由單一化經(jīng)營到多元化經(jīng)營

      在企業(yè)逐步進入規(guī)范化、穩(wěn)中有進的發(fā)展軌道后，隨著中國加入WTO，中國企業(yè)開始直面貿(mào)易全球化的機會和挑戰(zhàn)。

      面對著全新的內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境，我們在企業(yè)內(nèi)部大力推行經(jīng)營結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷創(chuàng)新業(yè)務種類，逐步擴展涉及領(lǐng)域，形成多元化經(jīng)營的業(yè)務格局。在這個過程中，我們以規(guī)模經(jīng)營為目標，快速發(fā)展鋼材統(tǒng)購分銷的網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營；以建設(shè)鋼材現(xiàn)貨市場為平臺，著力推進傳統(tǒng)倉儲向現(xiàn)代物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級；以發(fā)展國際貿(mào)易為突破口，推動企業(yè)國際市場經(jīng)營能力的提高。逐步形成了“現(xiàn)代物流、汽車營銷和國際貿(mào)易”三大產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的局面。

      在此階段，公司還嘗試發(fā)展鋼材連鎖經(jīng)營、倉儲物流、加工配送、電子商務等現(xiàn)代流通方式，并涉足汽車營銷、期貨交易、電子商務、服裝出口加工等行業(yè)，進一步延伸了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、貿(mào)易鏈，拓寬了業(yè)務發(fā)展領(lǐng)域，企業(yè)開始進入多元化經(jīng)營的快速發(fā)展階段。為了滿足多元化發(fā)展需要，公司客戶服務機制也進一步升級，在經(jīng)營過程中推行“24小時服務”、“首問責任制”、“一票委托、全程服務”、“倉單質(zhì)押”、“五項服務承諾”、顧客滿意度調(diào)查等，建立起系統(tǒng)化的服務體系，為企業(yè)品質(zhì)提升提供了保障。

      第三階段：優(yōu)化收縮做強主業(yè)

      2004年開始，徽商金屬面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大的變化，鋼材市場競爭環(huán)境由賣方市場逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)能過剩的買方市場，鋼材流通企業(yè)競爭強度、密度進一步加劇。我們意識到多元化經(jīng)營中存在不足，經(jīng)過深思熟慮，我們開始轉(zhuǎn)變模式，撤出了一些領(lǐng)域，收縮優(yōu)化了公司的業(yè)務，提出回歸主業(yè)、做專做強的思路，采取了從汽車、機電等產(chǎn)品銷售領(lǐng)域撤離的舉措，同時在主營鋼材貿(mào)易領(lǐng)域?qū)嵤┯膳慵鏍I轉(zhuǎn)為批發(fā)為主、大力開發(fā)終端市場的調(diào)整舉措，同時在管理上進一步打通信息溝通渠道，在資金使用制定月度計劃，加快調(diào)度，設(shè)立考核指標，力爭做到?jīng)Q策超前，監(jiān)督到位。

      在那時，我們的分公司開始大量涉足終端工程項目，為抓住在市場行情下跌時工程類用料價格相對穩(wěn)定的特性，發(fā)揮自身規(guī)?；?jīng)營優(yōu)勢，我們當時成立了競標小組，參與重點工程投標，通過理性分析經(jīng)營風險和銷售差價，并實施重點工程用料專項申報審核制，爭取鋼廠資源保障，確保了中標率。

      同時，客戶關(guān)系的管理也開始更加精細化，除了第一時間滿足客戶需求，贏得了客戶的信賴和支持外，我們還建立了生產(chǎn)材用料企業(yè)高管層互訪制度，定期溝通交流，增進了解，達成共識，促使用戶指定我公司為獨家供貨商，管理的深入細致為穩(wěn)定老客戶，發(fā)掘新客戶起到了積極的作用。

      第四階段：面向市場，開始縱向一體化發(fā)展

      2006-2009年，是徽商金屬進行商業(yè)模式創(chuàng)新嘗試的三年，2008年的金融危機使得宏觀經(jīng)濟撲朔迷離，我們在“十一五”期間提出了“上控資源、下建網(wǎng)絡(luò)、辦好市場、拓展第三方物流及發(fā)展國際貿(mào)易”的發(fā)展思路，以應對經(jīng)濟環(huán)境中出現(xiàn)的各類新情況、新問題、新矛盾。管理上全面推進企業(yè)精細化管理，在業(yè)態(tài)盈利模式上也不斷的推陳出新，一方面抓重點項目，大力發(fā)展上游和終端，走工貿(mào)結(jié)合的道路，提高業(yè)務創(chuàng)效能力，另一方面強化制度建設(shè)，加強風險控制，降低費用開支，全面提升信息化管理水平。

      對待上游資源堅持推進資源采購與產(chǎn)成品前后一體化運作模式,放大資金使用效益；同時，加快終端市場建設(shè)，以國家重點鐵路項目為主導，區(qū)域市場工程項目為輔助,抓大不放小,強化公司的營銷網(wǎng)絡(luò)；面對新需求，物流業(yè)態(tài)迅速調(diào)整經(jīng)營思路，優(yōu)化內(nèi)部機構(gòu),改革創(chuàng)新機制，以作業(yè)標準化、服務流程化、物流信息化為抓手，實現(xiàn)業(yè)務上的突飛猛進。

      在國際貿(mào)易上，充分利用主營業(yè)務品牌優(yōu)勢，拓展金屬及其相關(guān)產(chǎn)品進口業(yè)務,通過優(yōu)化代理結(jié)構(gòu)，推進工貿(mào)結(jié)合，積極發(fā)展代理進口，實現(xiàn)了外貿(mào)業(yè)務的快速增長；充分把握國家的產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，促進企業(yè)飛速發(fā)展。

      第五個階段：堅持工貿(mào)結(jié)合、內(nèi)外貿(mào)結(jié)合

      2010年至今，為了應對鋼材市場越來越明顯的“金融化”趨勢，我們提出“轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，穩(wěn)中求進”，并在進行著工貿(mào)結(jié)合和內(nèi)外貿(mào)結(jié)合的不斷嘗試，逐步開啟轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的探索之路，在資源開發(fā)、進出口貿(mào)易、現(xiàn)代物流、信息化建設(shè)與金融服務等多個領(lǐng)域奮力打拼，加速了創(chuàng)新商業(yè)模式和完善管控機制的步伐，以求實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的華麗“轉(zhuǎn)身”。如今，“內(nèi)外貿(mào)一體化、工貿(mào)一體化”產(chǎn)業(yè)布局初顯倪端，強調(diào)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鞏固規(guī)模，新興產(chǎn)業(yè)主導效益，進而拉動企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、發(fā)展能力與綜合創(chuàng)效能力的持續(xù)提高。

      三、對鋼貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一些思考及認識

      徽商金屬公司和在座的各位一樣，對于傳統(tǒng)鋼貿(mào)企業(yè)要如何轉(zhuǎn)型才能走出困局，也在一個不斷摸索的階段，目前我們有一些做法取得了一些成效，但是也有需要不斷去改進的地方和做進一步調(diào)整的地方，在轉(zhuǎn)型這個問題上，對各企業(yè)而言，我認為并沒有“標準答案”，只有是否適合的問題。最后，我想談一談自己的幾點看法：

      （一）鋼貿(mào)企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，思路和策略，做鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢企業(yè)

      對鋼貿(mào)企業(yè)而言，不論怎么轉(zhuǎn)型，首先要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整經(jīng)營思路和策略，其次，提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。在鋼材市場供不應求的階段，資源為王，誰掌控資源誰就握有市場話語權(quán)；在供求平衡的階段，信息為王，知曉行情波段意味著能夠賺取差價；而在供大于求的階段，渠道為王，擁有終端客戶是鋼材流通企業(yè)生存之本。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，鋼貿(mào)企業(yè)的市場策略也須順勢而變。

      鋼材流通企業(yè)大多是搬磚頭起家，剛開始做的是現(xiàn)款現(xiàn)貨，這種簡單的經(jīng)營模式必然會導致疏于服務的情況發(fā)生，滿足于賺差價、粗放經(jīng)營，不重視“渠道建設(shè)”。在做終端客戶時，我們也感覺到終端客戶要求多、要求高，我們投入的服務成本隨之增加，幾乎所有的終端客戶都要求提前墊資，款項還不能按期到賬，催賬費時費力。但是也要看到，只有終端客戶才是對企業(yè)真正有維護價值的客戶，是我們的渠道建設(shè)中最關(guān)鍵的一點，在維護渠道時，鋼貿(mào)企業(yè)要立足與客戶的長期合作戰(zhàn)略關(guān)系，形成完善的服務體系，整合優(yōu)化自身和社會資源。當出現(xiàn)供應鏈問題時，鋼貿(mào)企業(yè)要與客戶及時聯(lián)系，共同研究、提出解決方案。鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游環(huán)節(jié)中隱藏了許多盈利點。之前有觀念提出，轉(zhuǎn)型可以沿著縱向產(chǎn)業(yè)鏈和橫向產(chǎn)業(yè)鏈這兩個方向去轉(zhuǎn)，不無道理。但是我認為，更應該對市場，或者是產(chǎn)業(yè)鏈再進行下細分，細分之后，走“集中化”戰(zhàn)略的模式，聚焦在鋼鐵流通領(lǐng)域中的某一個環(huán)節(jié)上做精做專，從而做大?；蛘咴谀骋环矫?zhèn)€環(huán)節(jié)上的某個點上做精做專做細做強。找到適合自己的一個方向，而不是盲目介入所有的相關(guān)細分市場。

      圍繞主業(yè)向兩端延伸服務，已經(jīng)成為市場細分化的重要途徑。鋼鐵上游企業(yè)如此，處于中游的鋼貿(mào)企業(yè)也是如此。伴隨市場細分化推進，鋼貿(mào)企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)了原本沒有發(fā)現(xiàn)的盈利點，以差異化服務獲得更多的市場盈利，同時加強鋼鐵貿(mào)易、加工、配送體系化完善，具有產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢的企業(yè)具有強大的市場競爭力。

      （二）堅持主業(yè)不動搖，規(guī)?；?、多元化追求要適度

      我國鋼材市場需求巨大，鋼鐵物流市場空間潛力無限，在鋼鐵流通行業(yè)苦心經(jīng)營十載，積累豐富的經(jīng)驗和基礎(chǔ)，決不能受短期利益誘惑和行業(yè)低迷沖擊，放棄主業(yè)，要堅持主營鋼材業(yè)務不動搖，避免主業(yè)傷了“元”氣。在不斷完善鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈各個鏈之間延伸，整合外，利用當前鋼鐵行業(yè)低迷現(xiàn)狀，不失時機借助電子商務的優(yōu)勢及手段，大力推進傭金制、鋼材代理合作模式或雙方出資成立銷售網(wǎng)點或公司，將銷售前移。在源頭上回避市場波動風險，做到真正意義上為客戶降本增效的服務手段。

      有的鋼鐵流通企業(yè)在規(guī)?；嘣飞线^于激進，在經(jīng)濟形勢和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，成為拍死在沙灘上的一員，其造成的負面影響似未散去，因此，要關(guān)注國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策，結(jié)合企業(yè)實力，適度規(guī)模化，多元化，積蓄能量，平安過冬，迎接春天。

      （三）關(guān)注國家宏觀經(jīng)濟政策導向，找準轉(zhuǎn)型方向

      我們在轉(zhuǎn)型的時候，針對鋼鐵流通行業(yè)現(xiàn)階段面臨的困境，在明確發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)獨有和領(lǐng)先，探索產(chǎn)業(yè)聯(lián)動模式，尋求高效協(xié)調(diào)模式，找準轉(zhuǎn)型方向。領(lǐng)先是指企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營策略在同質(zhì)化競爭中地位靠前，獨有指差異化，即與眾不同。

      總之，各企業(yè)必須關(guān)注國家政策導向，尋找適合自身實際的轉(zhuǎn)型升級可持續(xù)發(fā)展方向，找準定位，發(fā)揮自身優(yōu)勢，培育核心競爭力。

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