一家企業(yè)的標準化體現(xiàn)在三個層面：管理標準化、技術標準化、工作標準化；三者整合為一，相輔相成，形成標準化體系，而企業(yè)只要在發(fā)展中將這個體系貫徹到底，落到實處，即可在新時代的發(fā)展中穩(wěn)步發(fā)展。

一、管理標準化，是絕對前提

只有形成成熟的標準化管理，標準化的所有工作，才有了前行的方向，才有了安身立命之所，才能有條不紊的進行下去;如果把整個標準化工作比作一輛汽車，那管理標準化就是車輛的整體框架，以及指引車輛前行的轉向系統(tǒng)，在這個框架里面，所有的標準化工作都能找明確自己的位置，在自己正確的崗位上各司其職，最終形成一個完整的車輛，然后在正確的方向指引下飛速前行。

二、技術標準化，是絕對核心

綠地黃薪指出，技術標準化為一家企業(yè)所帶來的是前行的動力;技術力量對于每一家企業(yè)來說，都是與對手競爭的關鍵之所在;而技術標準化，就是搭建出一個完善的體系，通過引導將技術的力量釋放出去，讓每一份力量都充分發(fā)揮，體現(xiàn)其應有的價值;所以技術標準化可以看作是車輛的動力系統(tǒng)和傳動系統(tǒng)，它是支持企業(yè)前行的絕對核心。

三、工作標準化，是絕對基礎

綠地黃薪認為，日常工作中的標準化體現(xiàn)在各種細節(jié)之中，看似可有可無，實則不可或缺，所有的工作細節(jié)環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)出現(xiàn)問題，后果都是企業(yè)這個整體所無法承受的;工作標準化恰如一輛汽車中的各個零件，人們在買車時，都會首先關注車輛的動力、制動、油耗等問題，卻不會太過關心具體某個零件的優(yōu)秀與否，但是車輛一旦出現(xiàn)故障，大多都是因為某些零件的損壞而導致的；所以任何一個零件對于汽車的正常行駛都有著自己應有的價值，就像任何一項工作的標準化，都是企業(yè)發(fā)展不可或缺的。

同時，企業(yè)標準化建設也存在三個方面的問題。

一、標準體系建設理想化脫離現(xiàn)實

綠地黃薪表示，許多企業(yè)在實行標準化管理的過程中，都僅限于將標準化的理念進行了引進，在引進之后，未調研公司的實際境況，便制定一套空、大、遠的標準體系目標，之后便不再對之有系統(tǒng)的規(guī)劃與落實，僅到了對外工作交流，或年末匯報時，又將標準化體系建設工作擺出來，昭告一下自己企業(yè)已實行標準化管理模式。這樣的做法，使標準化工作處于一個特別雞肋的位置，且制定出的目標嚴重缺乏科學性、實踐性以及可操作性。如此，也使得標準化的工作推進充滿艱辛。脫離現(xiàn)實的理想化標準體系建設，導致領導的不重視。而領導的不重視，既會導致標準化人力資源緊缺，又會導致工程師配合工作積極性低下。標準化的人員專業(yè)知識薄弱，專業(yè)人員對標準化也不甚了解，雙方溝通困難，最終導致標準由不了解標準化的人員來制定，使標準缺乏可執(zhí)行性?？辗旱哪繕送雎粤藢嶋H需求，為了確保結果的準確性，又不得不讓標準化管理人員進行大量的文件審查工作，這樣的工作的開展，不僅占據(jù)了標準化工作人員的大部分精力，而且會導致投入體系規(guī)劃搭建以及專業(yè)知識的精力遠遠不足，逐漸成為制約公司發(fā)展的重要原因。脫離現(xiàn)實的理想化標準體系建設，猶如空中樓閣，如此長期下去，必然會阻礙公司的健康發(fā)展。

二、標準化工作落不到實處

綠地黃薪指出，有一些企業(yè)或許在標準化的實施上有-些進展，但是這些進展所帶來的短期效益，遠不能滿足企業(yè)的需求，此時，領導便開始放寬標準尺度，不斷讓標準化做出妥協(xié)和讓步，甚至越過標準化步驟，力爭可視效益最大化，美其名日簡化流程，減少工作量，這種行為無疑是飲鴆止渴。同樣的，工程師也漸漸認為標準化工作，只是作為輔助之用，形成了標準化只是“說起來重要，做起來次要，忙起來可以不要”的一項工作:標準化工作本身也開始向著面子工程轉變，標準化工作人員越多的做著-一些檢查、補充、完善的工作。

三、標準化機制建設不完善

綠地黃薪認為，如今，很多企業(yè)缺乏相應的標準化人才引進與培養(yǎng)機制，標準化人員專業(yè)知識與實踐經(jīng)驗不足，很多標準化人員都是從各職能部門抽調而來，對標準化的認知也十分淺顯:領導的不理解與不重視，也導致標準化組織缺少相應職權，標準化管理實施后，無法實行相應有效的監(jiān)督管制作用，無法進行有效的績效評估，使得標準化短期績效愈加明顯:所以，這也讓標準化工作往往只能空談目標，創(chuàng)造不出應有的價值。