導(dǎo)讀：想象一下，你正在玩一場策略游戲，目標(biāo)是建立一座堅不可摧的城堡。但在這場游戲中，沒有明確的目標(biāo)，你就不知道該如何布置防御，也不知道哪些威脅最需要關(guān)注。這就是風(fēng)險評估的前提——沒有目標(biāo)，風(fēng)險就無從談起。目標(biāo)不同，風(fēng)險也隨之變化；目標(biāo)調(diào)整，風(fēng)險也跟著“跳舞”。接下來我們一起探討如何識別、描述和評估這些風(fēng)險，看看能不能給大家對如何做風(fēng)險評估帶來一些啟發(fā)。

風(fēng)險評估的前提必須要先確定目標(biāo)，我們說，風(fēng)險與目標(biāo)是從屬關(guān)系。

沒有目標(biāo)，就沒有風(fēng)險；

目標(biāo)不同，則面臨的風(fēng)險不同；

目標(biāo)變化，則相應(yīng)的風(fēng)險跟隨變化。

但是，如果從之前經(jīng)我改造后的風(fēng)險一般性定義：

“影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性?！?/span>

Uncertainly of achieving objectives

這里的目標(biāo)，是一個一般性的表述，不是專指某一個或一類目標(biāo)，也不是指的收益或者虧損的目標(biāo)。

就企業(yè)而言，按照COSO的定義：

風(fēng)險是事項發(fā)生并影響戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。

這里的目標(biāo)，就明確為企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)。如果用我們上面的一般性定義，可以表述為影響企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性。

過去這些年，最開始我們在企業(yè)中去識別風(fēng)險的時候，人們會只關(guān)注損失的可能性、不確定性，而忽略了與目標(biāo)的關(guān)系，所以導(dǎo)致識別出的風(fēng)險結(jié)構(gòu)很雜亂，沒有一個清晰的主體概念。

在后來的工作中，我們風(fēng)險評估之前首先要做一步就是明確目標(biāo)，有的企業(yè)目標(biāo)非常明確，有的則相對隱晦，有的是定性的，有的是定量的。另外，就企業(yè)目標(biāo)而言，實際是一個目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，大目標(biāo)就又可以分解為二級目標(biāo)和更低級的小目標(biāo)。

而風(fēng)險，就是嵌套在這些不同級別的目標(biāo)之上。

那制定目標(biāo)的過程有沒有風(fēng)險？

當(dāng)然有，而且這類風(fēng)險還是對企業(yè)影響力最大的風(fēng)險，因為涉及到?jīng)Q策和判斷，都是領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)注，可能我們當(dāng)前履行風(fēng)險管理職能的人接觸的少，但這一部分卻是最應(yīng)該進(jìn)行充分的風(fēng)險評估的環(huán)節(jié)。

前期在好多企業(yè)中，風(fēng)險管理職能通過工作感覺無力改變一些現(xiàn)狀，就是因為

在定目標(biāo)和決策過程中沒有進(jìn)行充分的風(fēng)險評估，埋下的隱患是后面通過再多的努力也彌補不回來的。

所以這也是我一直強調(diào)風(fēng)險管理必須一把手重視，為決策服務(wù)的原因。

這是一個看上去十分簡單，實際卻非常不容易做好的工作。如果所有人對什么是風(fēng)險還沒有達(dá)成一致的話，那描述風(fēng)險就顯得更不容易。所以，一般企業(yè)開展風(fēng)險管理工作的第一步是統(tǒng)一風(fēng)險語言。

比如明確什么是風(fēng)險、如何描述風(fēng)險、如何進(jìn)行風(fēng)險分類、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)······，這還都是技術(shù)層面的，再加上組織層面的工作，其實還是個挺復(fù)雜的事。

前些年描述風(fēng)險典型的表現(xiàn)方式是：

原因（驅(qū)動因素）+結(jié)果（影響）的方式，即......情形發(fā)生，導(dǎo)致.......。

我們舉個例子說明：

在當(dāng)前的國際背景下，如果美國和俄羅斯開戰(zhàn)，將導(dǎo)致石油價格的波動，對某些中國能源企業(yè)的收益將會造成影響。

如果我們認(rèn)為風(fēng)險是對目標(biāo)產(chǎn)生不利影響的不確定性，那我們的風(fēng)險就可以描述為：

美俄戰(zhàn)爭，導(dǎo)致公司收益的下滑；

如果我們將風(fēng)險定義為影響目標(biāo)的不確定性，那風(fēng)險可以描述為：

美俄戰(zhàn)爭，導(dǎo)致公司收益的波動。

大家可以體會一下差別，在金融業(yè)，我們習(xí)慣用波動的幅度來表示風(fēng)險大小，就是第二種定義方式的體現(xiàn)。

2025年正在修訂的ISO31000國際風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)中，會明確解釋在不同領(lǐng)域通常理解的不確定性。

風(fēng)險評估的基本流程包括：

風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價，這三項內(nèi)容一般表述為由前至后的三個步驟，但這三個步驟順序卻不是一成不變的，我們可以根據(jù)情況需要對這三個步驟進(jìn)行重新組合。

用ISO31000最新版中的描述，這是一個相互交織、反復(fù)迭代的過程。

另外，識別、分析、評價，這是一個通用的評估基本流程，是風(fēng)險管理工作的一部分?？梢郧度肴魏我粋€有風(fēng)險存在或分析問題的管理環(huán)境中。

前期有些專家認(rèn)為，內(nèi)部控制體系中也需要進(jìn)行風(fēng)險識別、分析、評價等工作，所以內(nèi)部控制包含了風(fēng)險管理。

這是不對的，內(nèi)部控制包含了風(fēng)險評估的基本流程并不能得出內(nèi)部控制包含風(fēng)險管理的結(jié)論，內(nèi)部控制中的“風(fēng)險”和風(fēng)險管理中的“風(fēng)險”是不同的。

在基本流程里需要重點提示的是，在風(fēng)險分析中需要有風(fēng)險相關(guān)性的分析，這部分工作其實是非常復(fù)雜的，因為風(fēng)險往往不是孤立的，它們之間是相互交錯的。

我們描述風(fēng)險以原因+結(jié)果的方式，有可能這里的原因是前面的結(jié)果，這里的結(jié)果，又是下一步的原因，這是一個鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)；在仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)鏈和鏈之間的節(jié)點也有關(guān)系，又形成了一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；再分析發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)和網(wǎng)之間又有節(jié)點之間的聯(lián)系，又形成了一個立體空間結(jié)構(gòu)。多年前我曾經(jīng)為此困擾不已，發(fā)現(xiàn)可能只有神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可以描述這樣的交錯情景。

前一段時間，有朋友在群里問我關(guān)于風(fēng)險評估前后關(guān)系的問題，我隨性給他寫了一副對聯(lián)：

上聯(lián)：因果因果因因果；

下聯(lián)：果因果因果果因；

橫批：亦因亦果

我沒有和他開玩笑，我對此真的是深有體會的。后來，我自己思考了一下如何處理這種情況：

第一，要盡量保證并列關(guān)系的風(fēng)險進(jìn)行分類時處于一個層面；

第二，分解到可管理的程度處終結(jié)。

我們最常用的風(fēng)險評價的兩個維度是發(fā)生可能性和影響程度。我們通過各種各樣的方式得到兩個維度的評價結(jié)果，如資料分析、調(diào)查問卷、訪談、專家意見、研討會、頭腦風(fēng)暴等，從最低一級的風(fēng)險事件建立模型計算出最終對風(fēng)險的評價結(jié)果。

但是，就像我在之前的文章中提到的，除了金融領(lǐng)域和少量可量化的風(fēng)險外，在一般企業(yè)類型中，大部分的管理風(fēng)險的評價結(jié)果的目的，都是一個相對重要性排序，類似于利用層次分析法（AHP）得出了兩兩相比的相對重要程度的概念。

因為不管使用何種手段，對于這類風(fēng)險，你最后得出35%的概率和40%的概率幾乎都是主觀認(rèn)定的，只不過大家一起拍腦袋顯得參與感和儀式感更強而已。所以最后的風(fēng)險評估結(jié)果，以及在此基礎(chǔ)上得出的重大風(fēng)險、重要風(fēng)險，都是一個相對重要性排序。

其次，根據(jù)我們之前的經(jīng)驗，對一個風(fēng)險事件進(jìn)行可能性和影響程度的評價，也有諸多有待明確的問題。比如說，對概率的判斷到底是對因出現(xiàn)的概率判斷還是由因?qū)е鹿母怕?/strong>，還是導(dǎo)致不同情況下不同果的概率？

我們前些年在企業(yè)交流，我們列出一個事件，有時會指出一個目前的現(xiàn)狀或情形可能會導(dǎo)致哪些問題出現(xiàn)，企業(yè)有些領(lǐng)導(dǎo)不同意，認(rèn)為我們在講問題，批評他們，所以講所有對現(xiàn)狀的描述前面加一個“如果”，表明這不是目前的情況，是未來可能出現(xiàn)的情況。

很多人說不清楚，所以我剛才說大家都是拍腦袋，誰也說不明白就都不深究了。后來思考之后把邏輯理了一下：

風(fēng)險事件=原因+結(jié)果，如果對其進(jìn)行可能性評價時應(yīng)該是原因發(fā)生的可能性P*結(jié)果（唯一性）的可能性P。

如果原因是現(xiàn)狀描述，那可能性P=1；如果結(jié)果的可能性確定，那結(jié)果P=1；但兩個不能同時等于1，確定的情形就不是風(fēng)險了。

如果結(jié)果不是唯一的，那就需要按照結(jié)果的不同概率導(dǎo)致的不同結(jié)果，用一個分布來表示和計算了。

我們常用的風(fēng)險評估顯示方式就是風(fēng)險圖譜，或者叫風(fēng)險雷達(dá)圖、風(fēng)險熱圖，這是其中還算比較細(xì)致的一個：

我們之前通過了風(fēng)險本質(zhì)的大討論，雖然我們前些年就提出了風(fēng)險的雙面性影響，但是過去這些年的所有的實踐，還是沒有跳出傳統(tǒng)的風(fēng)險認(rèn)知范疇，談?wù)摰娘L(fēng)險還是集中在風(fēng)險的負(fù)面影響。從如上這個圖中，所謂的影響程度其實是指造成損失的嚴(yán)重程度，我們是無法在這個圖中區(qū)分一個風(fēng)險的正面影響和負(fù)面影響的。

所以，如果要真正識別那些有正面影響的風(fēng)險，比如使用如下這樣的圖譜方式才可以讓風(fēng)險管理從業(yè)者真正具備雙面性思維。

再有，對于風(fēng)險的評價結(jié)果只根據(jù)風(fēng)險的風(fēng)險水平=可能性*影響程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)下對風(fēng)險的認(rèn)知判斷了，比如我們對可能性=1、影響程度=5，與可能性=5、影響程度=1，兩個事件，雖然風(fēng)險水平一樣，但是特性完全相反。

第一個屬于黑天鵝風(fēng)險，而第二個屬于金絲猴風(fēng)險，重要程度要低得多。

另外，還需要根據(jù)組織的適應(yīng)性、風(fēng)險影響的速度和持續(xù)時間、組織的恢復(fù)能力等綜合衡量。