我們前期向外界發(fā)布過一份材料，就是《對標(biāo)世界一流企業(yè)風(fēng)險管理》。很多朋友看了這個內(nèi)容，覺得去研究世界一流企業(yè)的風(fēng)險管理非常重要，但是如何成為世界一流企業(yè)，也是非常重要的，所以我們結(jié)合這兩年的咨詢、研究等等工作，我們把內(nèi)容進(jìn)行梳理，形成了今天的我們的內(nèi)容。

我們主要就講兩個內(nèi)容，第一個是世界500強大宗商品企業(yè)的概況，看看世界500強里面有哪些大宗商品的企業(yè)，同時這些企業(yè)分布在哪些行業(yè)，他們的規(guī)模、利潤等等是怎樣的情況。第二個是在一個組織能力的視角下面去把這些企業(yè)的成功要素進(jìn)行提煉，看看這些企業(yè)有哪些共同的一些特點。

（一）大宗商品企業(yè)貿(mào)易成長之路

首先我們講一下大宗商品企業(yè)，如何從小到大成為一個世界500強企業(yè)，它的貿(mào)易管理能力，他所需要經(jīng)歷的階段。我們把它分成五個階段，第一個階段就是一個先成立大宗商品企業(yè)，它往往是先從一個銷售公司開始。因為我們國內(nèi)的企業(yè)在一開始的時候，像國有資源等等的屬于國家的，它的供銷體系也是統(tǒng)購統(tǒng)銷等等的方式，所以像最初我們國內(nèi)大宗商品的一個企業(yè)，所謂成立銷售公司，它也是從礦山、農(nóng)產(chǎn)品、化工啊等等生產(chǎn)冶煉企業(yè)的一個銷售部門演化而來，主要就是為了配合它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，保供保銷。

第二個階段是貿(mào)易公司。隨著我們國家對于供銷體系的改革，市場的上面的機(jī)會漸漸增多，之后，這些銷售公司增加了一部分職能，就是尋找市場的機(jī)會來創(chuàng)造盈利這么一個要求。同時，也有一些獨立的貿(mào)易主體出現(xiàn)了，而這種獨立的貿(mào)易主體，它的一個創(chuàng)始成員，往往是從原有的，比如工礦企業(yè)里面獨立出來，它和工礦企業(yè)有比較好的關(guān)系，能夠拿到一定的貨物，在市場上面來進(jìn)行銷售。也有一些貿(mào)易企業(yè)，它能夠獲得一定的比如說批文、配額、許可證等等，就是八九十年代所謂的倒?fàn)數(shù)倪@么一個角色，可以賺取體制內(nèi)外的差價。當(dāng)時的情況其實是較少使用衍生品工具的。

第三個階段是期現(xiàn)結(jié)合套利公司。到90年代中期之后，我們國家推出了衍生品工具，很多公司開始對它進(jìn)行研究使用，發(fā)展到現(xiàn)在，很多的貿(mào)易公司就轉(zhuǎn)變成為所謂的一個期現(xiàn)結(jié)合套利公司，它靈活地可以使用衍生品工具來獲取多元途徑的利潤，包括期現(xiàn)的套利、票據(jù)套利、資金套利、價差套利等等。但是這些套利公司它有一個特點，它缺少一個硬核的資源，比如它缺少一個產(chǎn)能或者缺少一個比較龐大的資金或者是缺少一些配套服務(wù)的設(shè)施，所以這些企業(yè)的規(guī)模比較有限。

第四個階段是精細(xì)化管理公司。其中有一些期現(xiàn)結(jié)合套利公司，通過某種方式，比如互相整合也好，通過上市也好，等等的一系列的方式能夠進(jìn)化為精細(xì)化的管理公司，這種精細(xì)化的管理公司，它的特點就是他們以大宗商品的現(xiàn)貨為依托，他們也是有多品類多團(tuán)隊的經(jīng)營，有強大的中后臺的支持，同時也有很多的資金、倉儲、物流等等的資源。像這樣的公司，它的發(fā)展規(guī)模能夠達(dá)到五百億甚至更高。這些企業(yè)它的一個比較明顯的特點就是它的硬核資源得到了一定的補充，但是它往往是缺乏上游的一些核心的資源。

第五個階段是產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)公司。如果對這些精細(xì)化管理公司企業(yè)進(jìn)一步往上進(jìn)行發(fā)展，能夠成為一個產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)公司。產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)公司就是在大宗商品的上中下游各個環(huán)節(jié)整體的布局，獲取某一個環(huán)節(jié)里面的最大化的利潤，有強大的中后臺的操作平臺，資金和交易的能力就非常的強。像這樣的企業(yè)，在國際上的代表就是托克嘉能可。能達(dá)到這樣一個公司，它的交易的體量能夠達(dá)到一千億甚至是更高的交易規(guī)模。在世界500強企業(yè)里面，比較多的出現(xiàn)的公司就是我們能夠看到的后兩個階段，就是精細(xì)化管理公司和產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)公司，他們要么以所謂獨立的名義出現(xiàn)在500強的榜單里面，要么作為某一個500強榜單里面貿(mào)易板塊的重要的一個組成部分，為這個企業(yè)的規(guī)模來做出他們的特定的貢獻(xiàn)。

（二）財富雜志2022年世界500強排名

我們來看一下財富雜志在2022年世界500強排名當(dāng)中，大宗商品和非大宗商品企業(yè)有哪一些。我們把大宗商品的一個中游和上游的企業(yè)歸類為大宗商品為主業(yè)的家數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計，一共有122家。而對于比如像雀巢咖啡，它是用到了可可，以及像汽車企業(yè)它需要用到比如說銅或者是鎢等等，這樣的企業(yè)我們沒有把它歸集到大宗商品企業(yè)當(dāng)中，其實真正和大宗商品發(fā)生貿(mào)易關(guān)系的，其實是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于這122家的，只是我們把這個范圍進(jìn)行了嚴(yán)格的限定，所以我們可以發(fā)現(xiàn)，這500家企業(yè)里面我們可以選擇出這樣122家，占比大概是四分之一左右的比例。那么這些企業(yè)主要是分布在化工，鋼鐵，有色金屬等等，以及其他的一些行業(yè)當(dāng)中。特別是像中國的企業(yè)，其實在鋼鐵和煤炭行業(yè)占到了舉足輕重的一個地位。這122家企業(yè)分布的國家是中國45家，美國15家，還有一些日本、韓國、印度等等的一些國家，我們可以發(fā)現(xiàn)，它主要的這122家企業(yè)主要分布在亞洲中印日韓以及英美這樣兩個國家。

我們對這122家企業(yè)做了一個利潤和規(guī)模的對比，整個世界500強的的平均規(guī)模達(dá)到七百五十五億美元，平均利潤是將近六十二億美元。實際上這122家大宗商品企業(yè)，它的平均規(guī)模達(dá)到了八百二十四億，可以說是比世界500強的平均規(guī)模更大，但是它的利潤相對于500強企業(yè)相對偏少，只有五十二億美元。而中國的這個45家大宗商品企業(yè)從規(guī)模上可以和世界大宗商品企業(yè)并駕齊驅(qū)，也有八百二十四億，但是它的利潤相對來說是偏少的，只有十四億。基本上是世界500強企業(yè)的四分之一，或者是世界大宗商品企業(yè)平均利潤的三分之一左右的規(guī)模。實際上我們要強調(diào)的，我們的規(guī)模大但是我們的利潤少，是不是我們的經(jīng)營能力或者是我們的某些能力上面不足，其實并不一定是這樣，我們要強調(diào)的是需要對不同的行業(yè)、不同的企業(yè)進(jìn)行逐一的分析，才能夠得到這個企業(yè)的經(jīng)營能力是怎樣的，相對于它的在世界上面的同行，它的能力配置，它的戰(zhàn)略等等的，是強或者是弱，而不能簡單的一概而論說中國的大宗商品企業(yè)就不如世界大宗商品企業(yè)，這個是不能夠簡單的這么下定論的。

中國的大宗商品企業(yè)，這45家，主要是分布在化工，有色金屬，鋼鐵，煤炭，還有一些是分布在商貿(mào)企業(yè)，這些商貿(mào)企業(yè)包括廈門的三家企業(yè)和物產(chǎn)中大。我們對這122家大宗商品企業(yè)按照行業(yè)來進(jìn)行排列，可以發(fā)現(xiàn)，比如說在最大宗的是化工行業(yè)，里面我們中國的企業(yè)其實是排列在前位的，比如說中石油排列在第四位，中石化是排列在第五位，我們的規(guī)模達(dá)到了將近四千億美元，和沙特阿美可以說是不相上下的，但是我們的利潤相對于沙特阿美來說是比較小的，主要的原因是因為我們國內(nèi)原油的開采成本是非常高的，我們國內(nèi)原油開采成本在四五十甚至更高的價位上面，但是沙特阿美像中東地區(qū)的開采成本普遍是比較低的，只有十個美金或者多少以下，所以造成了在統(tǒng)一的原油行業(yè)價格體系下面，我們的利潤就相對來說就偏少。

另外一個就是鋼鐵行業(yè)，鋼鐵行業(yè)我們可以發(fā)現(xiàn)中國的寶武集團(tuán)可以說是一騎絕塵，它的規(guī)模達(dá)到了一千五百億。除了寶武之外，中國還有很多的鋼鐵企業(yè)也是排列在世界前位的，比如說河鋼，鞍鋼，沙鋼，首鋼，山東鋼鐵，杭州鋼鐵，包括湖南鋼鐵等等。除中國企業(yè)之外，比較突出的就是日本鋼鐵和浦項制鐵。在這里，其實對我們鋼鐵行業(yè)確實也是有一個值得反思的問題，就是，實際上日本鋼鐵也好，浦項制鐵也好，他們也是依賴于鐵礦石的進(jìn)口的，跟我們中國的企業(yè)其實也是一樣的，它大量的一個生產(chǎn)資源是需要從國外來運過來的，但是他們的利潤率，或者整體利潤都相對于我們國內(nèi)的鋼鐵企業(yè)來說，是有一個明顯的占優(yōu)，這也是一個不容回避的問題。

在農(nóng)產(chǎn)品上面排位最高的是中糧集團(tuán)，中糧集團(tuán)的規(guī)模達(dá)到了一千億美元，其他的像邦吉，路易達(dá)孚等等的也在五百億美元左右，利潤的話其實也是差不多，各有上下。

在有色金屬行業(yè)，我們國家排列在前幾位的，比如說山東魏橋，江西銅業(yè)，中鋁，正威，五礦。我們把篩選出來的有色金屬業(yè)的世界前五位都是我們中國的企業(yè)，規(guī)模也是非常的大，基本上能夠達(dá)到一千億到一千六百億美元左右的規(guī)模，但是他們的利潤加起來可能都沒有排位在后面的像力拓或者必和必拓，或者淡水河谷這樣的公司。主要原因也是跟化工行業(yè)一樣，我們的企業(yè)，他的有色材料的原料主要是要向力拓、必和必拓、淡水河谷來進(jìn)行進(jìn)口。它們主要的能力體現(xiàn)在它的冶煉環(huán)節(jié)，所以造成了他們的銷售規(guī)模非常的大，但是中間環(huán)節(jié)的利潤就相對來說比較薄弱。在這個榜單里面，我們可以特別地對兩家中國的企業(yè)點贊，第一個是青山集團(tuán)，另外一個就是是紫金礦業(yè)。像青山集團(tuán)它的規(guī)模達(dá)到了五百四十五億，它的利潤將近二十四億美元。它主要是從事不銹鋼的生產(chǎn)，它是起步于浙江溫州的一家企業(yè)，能夠發(fā)展成這樣的規(guī)模是非常的不容易的。另外一家是紫金礦業(yè)，也是我們正在服務(wù)的一家公司，它的銷售額雖然說相對來說相比前列偏小一點，只有三百五十億美元左右，但是它的利潤非常好，它的利潤也有二十四億美元。我們要記得中國大宗商品企業(yè)在世界500強里面，它的平均的利潤率只有十四億美元左右，所以像紫金礦業(yè)這樣一個從縣級里面發(fā)展起來的企業(yè)，達(dá)到這樣的利潤和規(guī)模也是非常的不容易的。

在能源建材板塊，我們可以發(fā)現(xiàn)像山東能源等等的也是能夠達(dá)到1200億美元左右，但是它的利潤率比較少。這里其實要解釋一下，我們這里的能源主要是指采用了煤炭等等的資源來進(jìn)行發(fā)電這樣的企業(yè)，我們把它歸結(jié)為能源企業(yè)。但是中國的發(fā)電業(yè)，大家知道，雖然說動力煤價格是隨著市場進(jìn)行波動的，但是很多的發(fā)電企業(yè)，它是需要進(jìn)行保供的，就是說保障企業(yè)和居民用電比較平穩(wěn)地進(jìn)行運轉(zhuǎn)，所以說它的電價是不能夠隨意的進(jìn)行調(diào)動的。這就造成了有可能動力煤價格大幅上升，但是它的銷售價格電價可能是并不一定是能夠大幅的相應(yīng)的調(diào)升。這個和國外，比如說像西歐或者美國的等等的一些發(fā)電用電的情況是不一樣的。所以說，我們還是要強調(diào)，對每一個企業(yè)，每一個行業(yè)，它的一個利潤率的，或者規(guī)模的情況，要進(jìn)行逐一的分析，并不能一個簡單的定論。

最后一個榜單是大宗商品里面的商貿(mào)企業(yè)的規(guī)模和利潤，我們篩選了十多家企業(yè)，這些企業(yè)從國別來說，主要分成三類。第一類是像嘉能可，托克，這樣的歐美企業(yè)，他們的銷售規(guī)模達(dá)到了兩千億美元以上。剩下的是日韓的一些企業(yè)，包括三菱，伊藤忠商事，豐田，住友，包括三星。這些企業(yè)的銷售規(guī)模在五百億上下。像中國的企業(yè)有四家，我們剛才已經(jīng)提到了，就像廈門建發(fā)，廈門國貿(mào)，物產(chǎn)中大和廈門象嶼。這些企業(yè)的規(guī)模和日韓的企業(yè)的規(guī)模其實是不相上下的，也是具有非常大的銷售規(guī)模，能夠在七百億到九百億左右浮動。

我們對這些企業(yè)的人均利潤和凈利潤率進(jìn)行了比較，歐美的兩家企業(yè)托克嘉能可，他們的人均利潤達(dá)到將近九萬美元，它的凈利潤達(dá)到了1.86%。像日韓的企業(yè)，它的人均利潤相對少一點，但是它的凈利潤率很高，將近6%的凈利潤率。而中國的四家企業(yè)，它的人均利潤只有2.51萬美元，凈利潤率只有0.69%。如果考慮到日韓或者是歐美這些國家的人工成本或者是其他的開支，可能會更大，如果把這些成本重新返回去，我們可以合理地推測，如果在貿(mào)易環(huán)節(jié)這個角度來進(jìn)行考慮，可能中外大宗商貿(mào)企業(yè)它的人均的利潤創(chuàng)造水平可能相差的幅度還會更大。而像日韓這種這樣的七家企業(yè)，它的人凈利潤率這么高，很有可能，跟像日本這種國家，它的比較低的融資成本可能會有關(guān)系，相對于我們國內(nèi)，他們的融資成本可能也在有五個點左右的一個差距。所以，實際上，中國的企業(yè)我認(rèn)為它的貿(mào)易能力其實還是相對來說還是比較強的，但是，從貿(mào)易規(guī)模，凈利潤率等等的，它確實是還有很大的進(jìn)步的空間。

我們從組織能力視角對上述500強企業(yè)里面的120多家的大宗商品企業(yè)進(jìn)行審視，我們要借助一個工具，就是“組織能力的楊三角”，這是中歐商學(xué)院的講席教授楊國安先生的一個理論。他認(rèn)為一個企業(yè)從小發(fā)展到大，它的持續(xù)成功的過程需要在企業(yè)內(nèi)部有兩方面的配合，一個是企業(yè)戰(zhàn)略，一個是組織能力。如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略，光有組織能力，這個組織能力就沒有發(fā)展的方向。如果光有戰(zhàn)略，沒有組織能力，這個戰(zhàn)略就無法落地。在這個方面，組織能力它也需要有三個方面組成，第一個就是意愿，第二個是能力，第三個是治理。企業(yè)的戰(zhàn)略它主要是包括了要求企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，依據(jù)本身的資源和實力來選擇合適的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，然后通過差異化的競爭進(jìn)行取勝。在意愿方面需要形成和戰(zhàn)略相匹配的思維模式、價值觀，然后通過一定的方式來把這些思維模式和價值觀進(jìn)行落定。而在組織方面，認(rèn)為企業(yè)它是需要形成支持其公司戰(zhàn)略的組織構(gòu)架，并對這個組織構(gòu)架進(jìn)行規(guī)劃，合理的關(guān)鍵流程形成集權(quán)和分權(quán)，并且通過一定的系統(tǒng)來把組織構(gòu)架和流程進(jìn)行落定，進(jìn)行固化，同時還要去匹配相應(yīng)的能力，去謀求這些和企業(yè)能力相適應(yīng)的人才。我們接下來就主要是圍繞這樣四個方面，企業(yè)的戰(zhàn)略意愿能力這樣四個方面對大宗商品500強企業(yè)的一些共性來進(jìn)行梳理。

（一）戰(zhàn)略

首先在戰(zhàn)略方面，我們覺得大宗商品企業(yè)如果要發(fā)展起來，它是需要做三個動作，第一個就是順勢而為，第二個是逆勢并購，第三個是持續(xù)創(chuàng)新。

順勢而為。我們可以發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)階段，包括歷史上存在的大宗商品的巨頭，每一家企業(yè)成長起來都是抓住了當(dāng)時時代的一個巨大的機(jī)會。這些機(jī)會和企業(yè)的戰(zhàn)略互相結(jié)合之后，能夠幫助企業(yè)快速地成長。比如說像五六十年代的時候，大家知道它是處于二戰(zhàn)的后期，冷戰(zhàn)雙方社會主義陣營和資本主義陣營對立的時機(jī)。當(dāng)時的世界經(jīng)濟(jì)就是全社會快速發(fā)展，大家各地都需要資源，但是又是雙方陣營互相對立的情況。這給了貿(mào)易公司一個成長的機(jī)會，很多貿(mào)易公司就是從原來區(qū)域型的公司成長為國際化的公司，比如像菲利普兄弟公司的路德維希，他是和原蘇聯(lián)來進(jìn)行金屬的貿(mào)易，像嘉吉公司就是和原蘇聯(lián)進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品的貿(mào)易。這樣從原來短途的小范圍的這種交易，擴(kuò)張為長距離長周期的這種國際貿(mào)易，從而奠定了現(xiàn)在大宗商品企業(yè)的雛形。

而在七八十年代的時候，由于蘇聯(lián)崛起以及美國布雷頓森林體系的瓦解，美國的大型石油公司體系崩潰，這個時候很多中東各國，包括其他的一些非洲和拉丁美洲的一些國家掀起了國有化的浪潮。像現(xiàn)在舉辦世界杯的卡塔爾，他用兩千兩百億美元來獲得了舉辦權(quán)，然后進(jìn)行參賽，他的錢很大一部分就是來自于像卡特爾石化這樣的一個企業(yè)，而卡塔爾石化就是從七八十年代開始的國有化浪潮當(dāng)中，從歐美企業(yè)當(dāng)中回收了這些資產(chǎn)，成立的一個國有化的企業(yè)。在這個浪潮當(dāng)中，馬克里奇公司就脫穎而出。馬克里奇他原來是菲利普公司的一個業(yè)務(wù)員或者說交易員，他開創(chuàng)了很多大宗商品的交易模式，同時，從這個公司也孕育了后期的托克和嘉能可公司，所以說像馬克里奇這個人和他這個公司，他曾起到了一個承上啟下的這作用。

到80年代的時候就是大宗商品的金融化崛起了，當(dāng)時很多的公司，比如像高盛，摩根斯坦利等等很多公司通過直接進(jìn)行商品交易或者是把資金融給相應(yīng)的貿(mào)易公司來獲取相應(yīng)的利益，那個時候很多的投資銀行，期現(xiàn)結(jié)合公司，開始發(fā)展起來了。我們現(xiàn)在很多的一些風(fēng)險管理的方法，其實也是從這些公司里面轉(zhuǎn)化過來的，比如像VaR值的這種對于預(yù)期風(fēng)險的管理，就是從投資公司里面演化過來。

到90年代的時候，蘇聯(lián)解體，原來的社會主義的國家和組織，它的對于貿(mào)易體系進(jìn)行重構(gòu)。比如說像古巴這個國家，它是生產(chǎn)白糖的，但是它是缺乏原油以及這種生產(chǎn)和冶煉的能力，同時也缺乏一些資金，原來它可以從蘇聯(lián)這些國家里面來進(jìn)行獲取，蘇聯(lián)解體之后，它就去斷掉了這個來源。這個時候，正好托克，嘉能可還有維多等等的貿(mào)易公司就脫穎而出，這些公司和這些國家和組織來能夠達(dá)成交易，同時，通過一定的股權(quán)，或者其他的方式來獲取當(dāng)?shù)氐囊恍┑V山或者是油田或者農(nóng)產(chǎn)品的資源，從而建立起了它的競爭優(yōu)勢。所以說，中國企業(yè)在原有的一些金屬領(lǐng)域或者產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展的話，往往是缺少了這么樣一個機(jī)會，我們可能相對于這些企業(yè)來說，我們的進(jìn)場比較晚了。

到20世紀(jì)頭十年，中國加入了W T O，開始了所謂的黃金十年甚至黃金20年的長周期，那個時候很多的礦山，比如說淡水河谷，力拓，必和必拓的這些礦山就發(fā)展起來了。在我們的記憶當(dāng)中一個最深的案例，就是鐵礦石的談判。原來鐵礦石談判是年度的企業(yè)定價格，到后期就變成了一個短期的價格，再后來就是一個指數(shù)定價的方式，而這些企業(yè)對指數(shù)定價具有很高的話語權(quán)，結(jié)果就造成了大量的利潤留存在這些國外的礦山企業(yè)當(dāng)中。而在這個過程當(dāng)中，像中國的本土企業(yè)也是發(fā)展起來。那個時候，比如在2010年前后有一句很有名的話，就是買中國所買。很多的企業(yè)也通過這種進(jìn)口的方式來完成了起步的階段。所以說我們剛才總結(jié)了每一家偉大的企業(yè)，它都是要抓住當(dāng)時時代所賦予的偉大的機(jī)會，然后順勢而為，才能夠發(fā)展壯大。

第二個就是所謂的逆勢并購，因為我們知道大宗商品它是一個強周期的行業(yè)，它在所謂的美林時鐘的四個周期里面，它的價格漲跌是非常明顯的。像螺紋鋼，在2015年2016年，它的價格最低是達(dá)到了1600元每噸，但是在去年的時候，2021年，價格漲到了5000多元，價格基本上是翻了三倍。所以為了獲取好的價格，它就需要在逆著整個行業(yè)的周期，來進(jìn)行兼并的重組。同時，如果要進(jìn)行兼并重組，它也需要有充沛的現(xiàn)金流。在這方面，像紫金礦業(yè)其實是給國內(nèi)的企業(yè)做了非常好的典范，他們這個企業(yè)，它的銅的儲量、金的儲量在國內(nèi)的是排位前列的，可以說可以說是最多的。在今年上半年，也發(fā)起了十多筆的并購，已經(jīng)花費超過了三百億人民幣。大家知道礦山這樣的企業(yè)，它從勘探到投產(chǎn)，其實是一個非常長的周期。如果要進(jìn)行兼并重組，或者是進(jìn)行并購等，它是需要有個強大的定力或者戰(zhàn)略遠(yuǎn)光，除此之外，還有充沛的現(xiàn)金流，而紫金礦業(yè)正好在這些方面是完美地進(jìn)行匹配，所以這些年紫金礦業(yè)發(fā)展的非?？?。像今年它在投資的礦產(chǎn)上面，既有傳統(tǒng)的一些比如說像金礦等等的一些項目，也有一些新能源的項目，比如說像阿根廷的碳酸鋰的項目，包括西藏的鹽湖的鋰礦，甚至還有一些新興的一些項目，比如凈環(huán)保的控制權(quán)等等，投資也是非常的大。

第三個就是創(chuàng)新是永不過時，企業(yè)需要持續(xù)創(chuàng)新，特別是對中國的企業(yè)來說，如果在原有的板塊里面，比如說像銅或者金或者是其他的一些鋁等等一些板塊里面，要和世界一流企業(yè)進(jìn)行比拼，我們先天已經(jīng)是落后一個段位了，因為我們的進(jìn)場時機(jī)可能不是很好，如果要進(jìn)行脫穎而出，我們需要在比如說品種、技術(shù)、規(guī)則、市場等等各種不同的領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新。

在新品種方面，就是要我們隨著新的產(chǎn)業(yè)的誕生來創(chuàng)造出新的品種，比如說像工業(yè)硅，工業(yè)硅主要是像現(xiàn)在是用在光伏發(fā)電等等的產(chǎn)品上面，在這個行業(yè)里面，像合盛硅業(yè)這個企業(yè)從2018年到現(xiàn)在市值翻了好多倍。

在新的技術(shù)上面，因為新的技術(shù)會引發(fā)競爭優(yōu)勢，重新建立競爭格局，在這個案例在這個方面，比如像紅土鎳礦的R K E F工藝，就是一個很典型的例子，因為原來生產(chǎn)不銹鋼是需要從硫化礦生產(chǎn)成鎳板，然后再把鎳板加工成不銹鋼，在整個鏈條當(dāng)中，它的最終的生產(chǎn)成本是非常高的，當(dāng)時的市價能夠達(dá)到45萬元每噸這么一個高位。那么紅土鎳礦在2015年前后，發(fā)展起來之后，青山集團(tuán)就借助像印尼等等的地方的紅土鎳礦的資源來建立生產(chǎn)園區(qū)，就直接就把鎳板的價格從四十萬拉低到現(xiàn)在的二十萬元人民幣左右。當(dāng)然它的實際的生產(chǎn)成本比二十萬元是更低，所以在像今年是3月份，它是有充分的理由，對在倫敦鎳市場上面進(jìn)行保值的，因為確實只要賣出對他來說就是有很大的利潤空間的，當(dāng)然后期由于其他的一些原因，引發(fā)了倫鎳事件，但是這個是另外一回事情了，這也提醒了企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險控制。但是對于青山來說，利用所謂紅土鎳礦的 R K E F工藝，確實就是創(chuàng)造了不銹鋼領(lǐng)域的一個翹楚地位。

在新的規(guī)則方面，因為新的規(guī)則會重構(gòu)這種業(yè)務(wù)模式，就會創(chuàng)建和利用新的規(guī)則會創(chuàng)建一類新的企業(yè)，比如說像大家知道衍生品，新的衍生品上市就往往會帶來一些新的貿(mào)易方式的機(jī)會，很多的期現(xiàn)公司也是通過衍生品的上市成長起來的，另外現(xiàn)在比較熱門的就是大宗商品領(lǐng)域的to B業(yè)務(wù)，我們知道to C業(yè)務(wù)如火如荼地已經(jīng)發(fā)展起來，這么多年，但是在大宗商品里面如何利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展tob業(yè)務(wù)，是一個大家方興未艾的話題。像國聯(lián)股份做出了一個很好的例子，它被稱為是大宗商品領(lǐng)域里面的拼多多。它通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來進(jìn)行集采集銷，降低了整個流通的環(huán)節(jié)成本，它的規(guī)模利潤在這些年得到了一個長足的發(fā)展。

在新的市場上面，因為原有的品種能夠通過一個新的市場能夠發(fā)展壯大，這個比較明顯的就是鈷和鋰。我們國內(nèi)很多的企業(yè)有色金屬的企業(yè)就是通過鈷和鋰這兩個品種，它的企業(yè)得到了快速的發(fā)展，比如說像天齊鋰業(yè)，今年上半年，包括去年的利潤，增長非常明顯，達(dá)到了一百一十億人民幣的凈利潤。這個是非常大的利潤總額，還有比如說像華友鈷業(yè)等等的很多的一些新能源的一些金屬企業(yè)，得到了非常好的一個回報。接下來有可能在碳排放或者鈉電池上面可能會孕育出一些新的大宗貿(mào)易的一些巨頭。

（二）意愿

我們剛才講的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略方面，在組織能力方面，第一個方面就是要有統(tǒng)一的意愿，包括了企業(yè)文化、冒險精神和股權(quán)結(jié)構(gòu)。

其實在大宗商品領(lǐng)域里面，我們分成兩類企業(yè)，一個是偏生產(chǎn)型的企業(yè)，一個是偏商貿(mào)型的企業(yè)，他們的代表，比如說像B P公司和嘉能可公司，他們的企業(yè)文化是非常不一樣的。這些企業(yè)文化的不一樣，就體現(xiàn)在在投資方向，組織構(gòu)架，部門設(shè)置，風(fēng)險承受度，還有風(fēng)險監(jiān)控或者管理手段等等一系列的方面，他們都是有不一樣的，比如說像嘉能可，大家知道嘉能可Glencore 的名字是大宗商品行業(yè)里面幾個常見的英文單詞的縮寫，包括GLOBE、ENERGY、COMMOMDITY、RESOURCE,把它整合在一起，形成了一個公司的名稱，所以他把自己的使命就定義為負(fù)責(zé)任地促進(jìn)獲取日常生活的商品這么一個定位，這個明顯和B P這樣以開掘冶煉這樣一個生產(chǎn)型的企業(yè)，它是不一樣的。生產(chǎn)型企業(yè)，它的風(fēng)險承受度就可能是相對的偏低，但是商貿(mào)型企業(yè)它的風(fēng)險的容忍度就可能會相對的偏高。這個也提醒了，如果一個生產(chǎn)型企業(yè)，它想去擴(kuò)展它的一個商貿(mào)部門，或者是一個商業(yè)企業(yè)想去并購它一些產(chǎn)能的話，它的一些風(fēng)險管理的手段，或者組織構(gòu)架是需要有一個相當(dāng)大的調(diào)整。

第二個就是冒險的精神，因為大宗商品是一個高風(fēng)險的行業(yè)，如果你畏懼風(fēng)險，不愿意去擁抱風(fēng)險，在這個行業(yè)里面可能是難以生存的。很多企業(yè)要獲取比較合理，甚至豐厚的利潤，它是需要去一些邊緣的地區(qū)，甚至是動亂的地區(qū)來進(jìn)行貿(mào)易的。一個比較典型的例子就是維多公司，維多公司是世界最大的石油貿(mào)易商之一，他在2011年的時候和利比亞的反政府軍就建立了這樣一個燃料和石油的交易結(jié)構(gòu)。因為當(dāng)時利比亞的反政府軍控制了整個利比亞的東部的地區(qū)，有一些油井油田等等的，但是它只有生產(chǎn)能力，它沒有裂解生產(chǎn)能力。所以他需要把原油變成燃料，同時，它又沒有資金，所以說他去求助于卡塔爾政府，要提供燃料，卡塔爾找到了維多公司，維多公司以現(xiàn)款的方式向卡塔爾購買這種燃料，然后以以貨易貨這種方式把燃料交給了利比亞，把原油從利比亞政府軍控制的油田那邊運出來銷售到其他地方去。所以說像這樣的貿(mào)易環(huán)節(jié)，它是冒了巨大的風(fēng)險的，但是，當(dāng)時維多公司的負(fù)責(zé)人就覺得自己這樣的冒險是非常值得的，是它最主要的幾個利潤來源之一。

但是，我們講到，在在大宗商品領(lǐng)域里面，雖然說要有比較好的冒險精神，但是中國的話叫君子愛財取之有道，并不是什么樣的冒險，什么樣的手段都是可取的。在今年5月份的時候，就報出來一則新聞，嘉能可在美國英國巴西三個國家聯(lián)合調(diào)查之下，承認(rèn)多年的行賄操縱市場的記錄。因為我們剛才講到，隨著八九十年代蘇聯(lián)解體之后，很多的國家重構(gòu)了它的貿(mào)易結(jié)構(gòu)，在這些國家，如果要開展貿(mào)易，是需要通過一些特殊的手段，特殊的渠道，特殊的方式來建立貿(mào)易關(guān)系。所以他嘉能可等等的就付出了一定的代價去構(gòu)建這樣一個貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，這些貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)它構(gòu)建的方式可能在瑞士啊等等的的國家是合理的，但是在美國或者在英國等等的國家是違法的行為。在多年之后就形成了現(xiàn)在這樣一個聯(lián)合調(diào)查的結(jié)果。所以我們提醒廣大的大宗商品的企業(yè)，在大宗商品行業(yè)里面，它既要有冒險精神，也要有合理的邊界。

第三個是意愿就是股權(quán)結(jié)構(gòu)。為什么股權(quán)結(jié)構(gòu)在大宗商品行業(yè)里面這么重要呢？是因為我們剛才講到大宗商品，它是一個高風(fēng)險的行業(yè)，它一定要既鼓勵企業(yè)的員工創(chuàng)造利潤，合理地管理著風(fēng)險，但是另外一方面，他也需要有一些手段，大家來分擔(dān)風(fēng)險，面對比如出現(xiàn)某一些不利后果的時候，有一個比較好的處理機(jī)制。而股權(quán)結(jié)構(gòu)，正好提供了這樣的兩面性手段。像2021年托克年報里面就提到，托克它是由高級員工持股擁有的，而且這種結(jié)構(gòu)員工和股東利益的一致性，它可以促進(jìn)財務(wù)績效，同時也保持一個管理的深度和它的穩(wěn)定性，像這種所謂的合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，它不僅是在大宗商品的國外的一些企業(yè)里面有出現(xiàn)，即使是我們國內(nèi)的很多企業(yè)也在設(shè)計符合自己的股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過股權(quán)結(jié)構(gòu)，它可以形成業(yè)務(wù)績效和風(fēng)險控制的雙重目的，形成一個風(fēng)險資金池，所以我們建議大宗商品企業(yè)，如果要發(fā)展起來，對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮是需要進(jìn)行非常慎重的設(shè)計。

（三）治理

在企業(yè)的治理方面我們總結(jié)出三點，阿米巴式的經(jīng)營組織，還有風(fēng)險管理剩者為王，以及業(yè)務(wù)和風(fēng)險的管理系統(tǒng)。

阿米巴大家知道這是一種小蟲子，它能夠快速的地裂，它的生存能力非常的強，這個在管理上面把它就界定為劃小經(jīng)營單元進(jìn)行獨立考核和獨立運作的概念。如果一家大宗商品企業(yè)從小到大發(fā)展起來，這種阿米巴式的經(jīng)營組織，可能會出現(xiàn)三種分裂擴(kuò)張的方式，第一種就是多團(tuán)隊的分裂擴(kuò)張，在一開始的時候，公司可能比較小，大家專注在某一個產(chǎn)品領(lǐng)域里面，在這一個產(chǎn)品里面有巨量的交易，有比較大的話語權(quán)，然后前中后臺分離的比較清晰，業(yè)務(wù)團(tuán)隊主要以業(yè)務(wù)為主，有比較高的自主權(quán)和靈活性，其他的職能進(jìn)行剝離，集中在中后臺里面，這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊是進(jìn)行獨立考核的，如果比如說它的規(guī)模，如果發(fā)展起來了，就可以晉升一級變成事業(yè)部。如果發(fā)展的不好，就會變成二級事業(yè)部，甚至是合并到其他的業(yè)務(wù)團(tuán)隊當(dāng)中去。所以說它的機(jī)制會非常的靈活。比如像像浙江物產(chǎn)，它以黑色金屬為主營業(yè)務(wù)的一些團(tuán)隊，就是這樣的管理的方式。

隨著交易量的增大，企業(yè)規(guī)模的增加，很多企業(yè)會做一個多品類的橫向擴(kuò)張。因為多品類的橫向擴(kuò)張往往是和原有它的能力要求和風(fēng)險控制是會有不一樣的情況的，因為不同的品類它的經(jīng)營的情況不一樣，這個時候，原有的經(jīng)營團(tuán)隊它的能力配置可能是相應(yīng)的不足，需要開始整體性的業(yè)務(wù)團(tuán)隊的一些引入以彌補自身的一些培育發(fā)展上面的不足。而且這種多品類的擴(kuò)張往往是可以降低一些系統(tǒng)性的風(fēng)險，比如像熱聯(lián)集團(tuán)，它原來也是做黑色的，現(xiàn)在像玉米，橡膠，化工等等不同的品種，它也都是在從事。

如果這個企業(yè)再進(jìn)一步發(fā)展，它可能會變成垂直的上下游的擴(kuò)張，去彌補它的短板，增加它的一些核心競爭力。就會變成像托克，嘉能可這樣的組織。

第二個就是風(fēng)險管理剩者為王，我們現(xiàn)在在踢世界杯，世界杯里面小組賽，你可以贏一場，平一場，輸一場，但是三場結(jié)果積四分就仍然能夠出現(xiàn)，但是在大宗商品行業(yè)里面并不是這樣，我們看到很多大宗商品的企業(yè)發(fā)展到非常大的規(guī)模，就可以說是一招不甚滿盤皆輸，比如說像以前的來寶公司，來寶在2015年左右當(dāng)時規(guī)模也是非常大的，在亞太地區(qū)也是享有盛譽的，但是由于它在賬務(wù)處理上面的一些違規(guī)操作，或者是一些質(zhì)疑，整個股價就大幅的下跌，最后被中糧集團(tuán)收購了。所以托克就在自己書叫做《商品解密》這么書里就說到了，風(fēng)險管理它是貿(mào)易公司的核心競爭力，因為它是需要用到精細(xì)的風(fēng)險管理的技術(shù)來連接收入和成本，并在波動的市場中進(jìn)行有效運行。

我們剛才講到我們曾經(jīng)對世界一流企業(yè)的風(fēng)險管理做過一個梳理，我們總結(jié)出來下面所列出來的八點，比如說這些一流企業(yè)的風(fēng)險管理，它是需要在董事會和專業(yè)的委員會領(lǐng)導(dǎo)下，有一個設(shè)立多級的風(fēng)控職能構(gòu)架，然后和企業(yè)的使命和能力相適應(yīng)的風(fēng)險偏好。同時，它有一些風(fēng)險管理活動，包括風(fēng)險管理過程，風(fēng)險類型，風(fēng)險應(yīng)對手段和風(fēng)險管理工具，也都要有個很好的配備，這個文章的話如果大家有興趣的可以和我們的商務(wù)經(jīng)理聯(lián)系，可以發(fā)給大家做一個分享。

像嘉能可就是這樣，它分成三級，上面的領(lǐng)導(dǎo)層，中間的職能部門和下面的業(yè)務(wù)單元，這樣一個三級，不同的級別管理的風(fēng)險管理不同，對應(yīng)相應(yīng)的職責(zé)。特別是突出了董事會和專業(yè)委員會的領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險管理體系，他的董事會每年都是需要去評估企業(yè)所面臨的最嚴(yán)峻的風(fēng)險，以及去評估企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所面臨的最大的威脅。同時，像托克嘉能可這些貿(mào)易型公司，設(shè)立了一個首席風(fēng)險官，這個是和我們國有企業(yè)的現(xiàn)在的趨勢也是一致的。我們國有企業(yè)也在對他的首席風(fēng)險官或者風(fēng)控官的角色進(jìn)行重新定義，并把他的職責(zé)進(jìn)行提升。

嘉能可在年報里面也按照他的風(fēng)險影響和概率做了分類。比如說，他認(rèn)為自己面臨的最嚴(yán)峻的風(fēng)險就是供應(yīng)需求和大宗商品的價格的風(fēng)險，以及包括其他的一些風(fēng)險。他對價格風(fēng)險進(jìn)行管理的時候，就是要求通過大宗商品交易所或者是OTC市場，能夠去管理到它的大部分風(fēng)險敞口，它的風(fēng)險裸露程度其實還是比較小的，同時董事會還設(shè)定了一個不變的綜合風(fēng)險上值，這個綜合風(fēng)險上值就是一個VaR值，就是說它預(yù)期接下來一天所持有頭寸最大的虧損在95%的可能性下面，最多不會超過一億美元。這一億美元是和它的總股股本相掛鉤的，占總股本的0.2%。包括他的其他手段，也有一個相應(yīng)的管理措施。托克也是一樣,比如說他要求每一筆交易，對它的市場價格風(fēng)險里面，它每一筆交易都是要用價格指數(shù)來進(jìn)行對應(yīng)，所有的庫存都是預(yù)售或者對沖價格指數(shù)的，庫存它也不留敞口。還有一些比如說它的利率，匯率等等的風(fēng)險敞口的也要進(jìn)行管理，同時對它的流動性風(fēng)險，它在政策條件下面有三分之一的，比如銀行授信或者等等的一些承諾,貸款始終要控留在那里的，就是始終未被使用的，而且能夠使用的現(xiàn)金，至少要達(dá)到五億美元來應(yīng)對它的一些流動性的風(fēng)險。

第三個是，企業(yè)如果建立了很好的管理的構(gòu)架，有一些風(fēng)險管理的要求，對它的管理的構(gòu)架和要求，要通過業(yè)務(wù)和風(fēng)險管理系統(tǒng)來進(jìn)行實施。我們可以發(fā)現(xiàn)在500強名單里面，大家耳熟能詳?shù)囊恍┢髽I(yè)，其實都是已經(jīng)在使用業(yè)務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)也就是CTRM系統(tǒng)，比如像?？松梨?在用Allegro的系統(tǒng)，像嘉能可在用Brady系統(tǒng)，嘉吉、力拓用Eka的系統(tǒng)，印度信誠在用FIS的系統(tǒng)，三菱托克雪佛龍殼牌在用ION的系統(tǒng)。當(dāng)然這個ION是一個集團(tuán)型公司，它是通過對不同的CTRM公司進(jìn)行合并重組收購以后形成的一個集團(tuán)，還有比如像BP公司在用Triplepoint這么一個ctrm軟件。

在國外CTRM軟件的功能是有一個比較標(biāo)準(zhǔn)的模板，它包括了一些基礎(chǔ)的功能，還以及一些業(yè)務(wù)運營的功能，同時又分了前中后臺，另外他還要加上風(fēng)險管理和分析模塊。比如說像風(fēng)險管理的模塊，我們可以看到，除了信用風(fēng)險之外還有一個對沖有效性的分析，還有其他各種不同類型的分析，比如說像盯市損益的分析，還有VaR值的分析，VaR值它還分了比如說是通過蒙特卡羅的方式還是歷史法，或者參數(shù)法的方式，以及期權(quán)的希臘字母進(jìn)行分析，還有潛盈潛虧等等分析，還有一些敏感性分析，如果價格漲1%或者跌1%造成的盈虧會有多少，還有一個壓力分析，比如說市場連續(xù)下跌百分之五，百分之十，甚至百分之二十的時候，你的持倉損益是多少，你的現(xiàn)金流能不能支持等等一系列的工具都是在CTRM里面進(jìn)行囊括。

但是我們知道中外的貿(mào)易環(huán)境它是不一樣的。像外國，比如說在衍生品交易環(huán)節(jié)，它向broker或者是像銀行去下指令的時候，往往是通過電話或者等等的一系列的方式來進(jìn)行下的，很少是通過交易終端來進(jìn)行下的。但是在我們國內(nèi)，大家都已經(jīng)習(xí)慣了直接通過一個交易終端，把自己的指令推送到交易市場里面，直接進(jìn)行達(dá)成，所以說像我們?nèi)A融啟明，相對于國外的CTRM軟件，也是做了很多的創(chuàng)新，在交易環(huán)節(jié)，我們就可以直接從以策略或者以現(xiàn)貨為依據(jù)直接生成一個交易指令，通過推送到交易端，然后直接下單成交之后重新把價格返回到現(xiàn)貨來進(jìn)行期現(xiàn)的互相匹配，這就減少了傳統(tǒng)的方式上面還有人工核對，人工下單，人工匹配，人工結(jié)算等等一系列的繁瑣的這種操作過程，能夠提高企業(yè)的運營效率，其實對這項技術(shù)如果進(jìn)一步進(jìn)行延伸，以后可以借助像語音識別或者人工智能這種方式，只要能夠通過說話就能夠直接生成這種交易指令，然后直接能夠推送過去和成交返回，免除了錄單等等的一些方式，就可以更進(jìn)一步的提升我們的運營效率，像這種技術(shù)也是比較前沿的大宗商品領(lǐng)域的一些I T技術(shù)。

（四）能力

在能力建設(shè)方面，我們也是講三點，第一個是資源為王，第二個是現(xiàn)金流的要求，第三個是全方位能力的配置。

嘉能可公司，他的董事長是格拉森伯格，一開始的時候，他是以煤礦作為他的職業(yè)生涯的交易品種起家的。他在20世紀(jì)90年代就說了，他認(rèn)為交易上如果沒有礦山等等資源，賺錢的機(jī)會越來越少。因為他比較了自己體系里面兩種不同的交易品，一種是有有礦山資源的一種是沒有礦山資源的，他認(rèn)為沒有礦山資源的像鋁，鐵礦石等等的，它就賺不了多少錢，企業(yè)需要做大量的交易，但是利潤率很低，它雖然會賺一點錢，賺不了大錢。礦山資源其實在大宗商品里面，它是一個非常硬核的資源，特別是一個高品位，高價值的一個礦山是非常稀缺的。所以我們對礦山資源的獲取利用是要在大宗商品企業(yè)里面是需要提上一個非常高的日程，當(dāng)然，大宗商品的企業(yè)除了對礦山等一些硬核資源進(jìn)行投資之外，它還需要對一系列的資源，比如上中下游進(jìn)行投資，對它的外圍或者同行來進(jìn)行投資。比如像對上游的投資，就是我們剛才講像嘉能可的公司，它是為了提升它的盈利能力，在比較大的周期當(dāng)中去布局來掌控資源，獲取綜合收益。如果中游投資，比如像嘉吉、托克等等的公司，他們?nèi)ネ顿Y，比如碼頭倉庫或者是加工生產(chǎn)壓榨的一些產(chǎn)能，來提高它的貿(mào)易地位，因為像托克嘉吉這樣的公司往往都是以所謂的套利方式來作為它主要的獲利的途徑，它通過比如說時間空間，或者是形態(tài)的轉(zhuǎn)換，來獲取它的套利的利潤，你要比較好地把握這種時間空間和形態(tài)的做出轉(zhuǎn)換，就必須是去匹配相應(yīng)的硬核的能力，包括比如你的運輸能力，你的倉儲能力，你的加工能力等等，還有一些是去投資一些下游，去投資下游就是比如它通過金融或者是其他的一些手段去控制下游的一些產(chǎn)能，能夠比較好地把自己的產(chǎn)品融入到整個生產(chǎn)過程當(dāng)中來提高它的客戶的粘度。還有一些是投資同行，要去增加市場的話語權(quán)銷售能力，比如說像我們比較熟悉的歐佩克組織，歐佩克組織它就是各個大型的石油國家互相聯(lián)合起來的一個組織，曾經(jīng)在70年代發(fā)起了一些石油革命?，F(xiàn)在像印度尼西亞，他也提出了要組織一個鎳的聯(lián)盟，因為印度尼西亞它有很好的紅土鎳礦的資源，那么他希望通過聯(lián)合加拿大等等的硫化礦等等的一些資源，能夠形成一個鎳的聯(lián)盟來控制整個產(chǎn)能，從而調(diào)整它的價格，獲取它的所謂的壟斷利潤，其實這是一個很好的想法，但是后后來可能加拿大也沒有進(jìn)行響應(yīng)。第五個就是投資的外圍，比如說能夠獲取比較好的一些服務(wù)的能力，比如說我們大宗商品可需要通過期貨公司來進(jìn)行交易，特別是對于一些期現(xiàn)對沖的一些公司或者是一些基金公司，這種交易的渠道是非常重要的，它也需要通過高頻的帶寬，有比較好的帶寬的，這種響應(yīng)的這種交易通道，能夠直接連到交易所這邊。他直接去買這種期貨公司。還有一些，比如說投資了所謂的信托機(jī)構(gòu)，信托機(jī)構(gòu)可以把它的應(yīng)收賬款等等的打包以證券化的方式來進(jìn)行信托銷售，能夠比較好地去增強它的資金的流動性，還有一些就是投資了一些技術(shù)公司，我們可以看到很多的大宗商品企業(yè)的，其實是投資了比如說它的金融支付牌照公司，然后還有一些是比如說是區(qū)塊鏈技術(shù)的公司公司，還有一些比如說堆場的一些運輸?shù)谋O(jiān)管技術(shù)公司等等，都是為了去提高它的運營管理的能力，增加它的競爭力。

在大宗商品能力配置上面還有一個重要能力，就是大家知道現(xiàn)金流的能力。因為大家知道，如果以十天左右為一個貿(mào)易滾動周期，那么一年，比如說250天到300天的交易時間長度，它可能只能做25次或者30次的交易，那么如果要達(dá)到一千億的規(guī)模，那么光這一塊貨上面的流轉(zhuǎn)的流動資金，它就需要有將近三四十億人民幣的支撐，這個還不包括它對外的一些投資，不包括一些應(yīng)繳的稅費，不包括它的人工的開支，以及一些欠款，應(yīng)收款，一些賒銷等等的一些資金的需求，所以說整個行業(yè)如果需要進(jìn)行發(fā)展壯大，是需要有非常充沛的現(xiàn)金流的支持。像嘉能可公司，它在2011年上市，在上市之前，對他來說，他其實并不愿意把自己的信息公布于眾，因為對他來說他隱蔽在幕后，對他整個運作的話其實是更有利的。但是它原來是通過比如說銀行間來進(jìn)行融資，隨著它企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，銀行對它的信用的申請，也提出了更高的要求，希望他能夠把更多的一些賬務(wù)信息，或者業(yè)務(wù)經(jīng)營信息能夠透露出來。所以嘉能可在2011年的時候就干脆直接把自己上市進(jìn)行公開交易。我們就可以發(fā)現(xiàn)它在2011年之前，它的短期的融資率是比較低的，但是在2011年12年之后，它的短期的負(fù)債率就大幅上升了，主要是因為它通過上市以后，它的內(nèi)部的信息公開化了，相對的公開化了之后，對他提高短期的融資是有利的。它可以更多地進(jìn)行短期的融資，而它的長期的負(fù)債率相應(yīng)地有一定的降低，是因為它可以通過資本市場公開市場發(fā)行股票等等來進(jìn)行融資了，不需要通過銀行間的長期貸款來進(jìn)行融資了。對于托克其實也是一樣，托克也是它的業(yè)務(wù)股東需要大量的資本，所以它通過比如說交易的授信，證券化的交易，以及企業(yè)授信，發(fā)行債券等等一系列方式來籌集資金，對國內(nèi)的企業(yè)來說，除了這些方式之外，還有一個很重要的融資渠道，就是把自己投身到所謂的國有背景的公司的下面，然后去獲得國有背景的這種資金的支持和它的品牌的支持來降低融資成本等等的，這個是我們國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)不一樣的地方，在融資渠道上可能是有更多的一些手段。

第三個就是所謂的全能戰(zhàn)手一招制霸，因為我們對所有的企業(yè)捋過一遍就可以發(fā)現(xiàn)，其實不同的企業(yè)，雖然它所需要配置的能力是不一樣的，比如說像大宗商品實體企業(yè)生產(chǎn)冶煉這些企業(yè)，它的運營能力要比較強，而貿(mào)易商等等的物流服務(wù)能力會比較強，而供應(yīng)鏈上面的一些企業(yè)可能對于它的風(fēng)險功能管理能力，金融服務(wù)能力等等的也要進(jìn)行相應(yīng)的配置。不同的行業(yè)不同類型的大宗商品企業(yè)，它所需要的配置的能力的特點是不一樣的，但是所有這些企業(yè)，它在這些能力上面都需要相應(yīng)的進(jìn)行配置，任何一個能力，它都是一個缺一不可的，除了一些比如說生產(chǎn)之類的，可能是有區(qū)別之外，其他的一些能力，都要有相應(yīng)的一些配置。就像查理芒克說的，就是在商業(yè)世界里面，我們往往就會發(fā)現(xiàn)，取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端。這種最大化或者最小化的變量，往往就會形成企業(yè)的核心競爭力，通過核心競爭力，去獲取它相應(yīng)的利潤。比如我們在生產(chǎn)運營能力上面像有色化工等等的工礦企業(yè)，像淡水河谷等等的，像國內(nèi)的一些生產(chǎn)企業(yè)，它有非常好的一個生產(chǎn)成本的控制能力，大家就獲取了這樣的生產(chǎn)利潤；像日本的綜合商社，它的供應(yīng)鏈管理的能力是很強的，它有比較低的融資成本，獲得了供應(yīng)鏈的管理的利潤；像物流服務(wù)的一些能力，像我們國內(nèi)廈門這幾家企業(yè)，比如說建發(fā)，國貿(mào)，或者廈門象嶼，這些企業(yè)也有很好的物流服務(wù)的能力，他們也在這方面獲得了相應(yīng)的利潤；還有像溢價方面的這種增值能力，比如說我們具有壟斷性質(zhì)的天齊鋰業(yè)或者是國內(nèi)比較好的比如說像金川的高品質(zhì)的鎳，金川的高品質(zhì)的鎳相對于俄羅斯鎳，它就有一個升水的價格差異，還有像煙臺的萬華，它的產(chǎn)品，是高技術(shù)含量的，具有相應(yīng)的的技術(shù)的壟斷的，也能夠獲得一個很好的利潤；我們的企業(yè)的很多的風(fēng)險利潤，風(fēng)險管理能力，也需要向投資銀行等等來進(jìn)行學(xué)習(xí)；像交易捕捉能力，我們剛才也講到，像熱聯(lián)，或者其他的一些對沖公司等等的，在這方面的能力是非常突出的，通過這方面，這種交易機(jī)會的捕捉能力等等的來獲取相應(yīng)的利潤。

所以總的來看，大宗商品企業(yè)如果需要進(jìn)行能力建設(shè)，它一方面是各種能力都要有相應(yīng)的配置，另外一方面，它也要有一個一招自霸的這種特別突出的能力，形成它的競爭優(yōu)勢來獲取它的相應(yīng)的利潤。

我們把整個PPT做一個回顧，就可以發(fā)現(xiàn)如果一家大宗商品企業(yè)從小到大要逐步地成長起來，從簡單的一個銷售公司，貿(mào)易公司成長為一個精細(xì)化管理公司，或者是供應(yīng)鏈的服務(wù)公司，它需要有戰(zhàn)略能力，也需要組織能力，兩個能力互相配套。只有戰(zhàn)略能力這個戰(zhàn)略是無法進(jìn)行落地的，而只有組織能力，這個組織能力是無法進(jìn)行發(fā)揮。在戰(zhàn)略能力的上面，它需要去順勢而為，需要去逆勢并購，需要去持續(xù)創(chuàng)新。在組織能力上面的意愿建設(shè)方面，要有一個獨特的企業(yè)戰(zhàn)略和本身的組織相適應(yīng)的企業(yè)文化，要有很好的冒險精神和合理的股權(quán)構(gòu)架。在治理方面，它往往需要去形成阿米巴式的經(jīng)營組織，要管理它的風(fēng)險，因為這個行業(yè)是一個剩者為王的行業(yè)，同時通過業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)，能夠去把它的管理要求進(jìn)行落定，同時在能力建設(shè)方面要去具備一系列能力，包括資源的能力，包括現(xiàn)金流的能力，以及其他全方位的一些能力配置，通過其中幾項一項或者幾項突出的一個差異化的競爭優(yōu)勢，來獲取相應(yīng)的的利潤。好了，我的內(nèi)容介紹到這里。時間交還給主持人，謝謝大家！

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