與內(nèi)部擴展相比，外部擴展的企業(yè)并購有成本低、速度快、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點。當然，企業(yè)并購帶來的高收益必然伴隨著高風險，而且并購業(yè)務(wù)將對企業(yè)的經(jīng)營管理造成沖擊。下面將為讀者具體講述企業(yè)并購的風險及防范。

一、企業(yè)并購及企業(yè)并購風險

企業(yè)并購中主要存在的風險如下：

（一）戰(zhàn)略決策風險

戰(zhàn)略決策風險是企業(yè)在并購謀略、規(guī)劃和決策失敗或不當導致的風險。戰(zhàn)略決策風險的形成主要是企業(yè)高層管理者過度關(guān)注企業(yè)的短期利益而導致的結(jié)果。主要表現(xiàn)在；并購目標與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致。企業(yè)并購行為的提出是企業(yè)重大的戰(zhàn)略決策，其目的應(yīng)該非常明確，或者是擴大規(guī)模，或者是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者是尋找新的經(jīng)濟增長點，此行為的核心是有利于并購企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與提升。要達到此目的，必須要有正確的決策。可是并購企業(yè)的高層決策者不是出于戰(zhàn)略考慮而是由于偶然因素對目標企業(yè)產(chǎn)生的興趣，出現(xiàn)被目標企業(yè)拖垮的局面，最終事與愿違。其次并購決策時機超前或滯后。并購企業(yè)的高層決策者往往抵制不住市場機會的誘惑，脫離企業(yè)實際盲目跟風，不能進行有效的可行性分析從而導致并購時機決策不當。

（二）財務(wù)風險

企業(yè)并購的財務(wù)風險是指由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，是并購價格與價值實現(xiàn)嚴重偏離而導致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。企業(yè)并購往往需要大量的資金支持，購并者有時用本公司的現(xiàn)金或股票去購并，有時通過向外舉債來完成購并。無論利用何種融資途徑，均存在一定的財務(wù)風險。其一自有資金支付帶來的財務(wù)風險。首先，利用自有資金需要一筆巨額現(xiàn)金支出，這往往會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營；其次，使用現(xiàn)金支付方式，交易規(guī)模常會受到獲現(xiàn)能力的限制。其二對外舉債帶來的財務(wù)風險。這時因為，如果收購方在收購中所付代價過高，舉債過重，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳時利息會形成很大的財務(wù)負擔，同時對股東收益造成負的杠桿作用，減少股東收益。而且舉債有固定的到期日，企業(yè)就有還本付息的壓力。如果不能到期償還債務(wù)，債權(quán)人可以迫使企業(yè)出售固定資產(chǎn)以償還債務(wù)，導致企業(yè)規(guī)模縮減乃至破產(chǎn)。

（三）經(jīng)營風險

經(jīng)營風險是指企業(yè)并購活動結(jié)束后，購并者無法使整個企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營、財務(wù)、市場、管理等協(xié)同效應(yīng)，從而無法實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標的風險。并購的經(jīng)營風險直接與市場占有率大小、競爭能力的強弱、目標企業(yè)在市場中的競爭地位、產(chǎn)品需求的變化，以及投入市場的產(chǎn)品價格波動、供給狀況有關(guān)。如果產(chǎn)品的銷售市場前景堪憂或是不確定性太大，都會給企業(yè)并購帶來很大的經(jīng)營風險。經(jīng)營風險的表現(xiàn)大致有兩種：一是購并行為產(chǎn)生的實際結(jié)果與預期相差甚遠；二是購并后的新公司規(guī)模龐大而經(jīng)濟效益低下。我們對并購的經(jīng)營風險如果估計不足，將會給并購企業(yè)帶來重大損失，很可能會導致并購企業(yè)所支付的全部并購成本付諸東流，讓企業(yè)背上沉重債務(wù)，資金鏈條斷裂；最終讓并購企業(yè)陷入破產(chǎn)的境地。

（四）文化差異風險

企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進入和退出市場壁壘風險、提高資源配置效率等優(yōu)勢，因此近年來隨著資本市場的發(fā)展企業(yè)并購日益活躍。對于企業(yè)來說，并購本身不是目的，并購后能夠達到預期的效果才算是成功的并購，也就是說并購后要盈利才是真正的目的。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。究其原因，并購企業(yè)和目標企業(yè)文化存在差異而并購完成后又不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業(yè)與目標企業(yè)之間，由于存在體制、地區(qū)、規(guī)模、歷史傳統(tǒng)、信仰和倫理道德等方面的差異，因而作為“企業(yè)之魂”的企業(yè)文化，其相互之間表現(xiàn)出的差異性就很大。一旦企業(yè)購并結(jié)束后，兩種迥異的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來基本信念、價值觀念、道德標準、行為方式、思維方式和管理制度等各方面的沖突；必然帶來經(jīng)營哲學、經(jīng)營戰(zhàn)略、價值取向，以及由此體現(xiàn)的企業(yè)員工的共同追求、共同意志和共同情感等各方面的沖突。它們的影響是全方位、全過程的，特別是對跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)并購，以上沖突會顯得更加明顯，從而影響到并購企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因而在企業(yè)并購活動中必然存在企業(yè)文化差異風險。

二、企業(yè)并購風險防范的對策

企業(yè)并購一般需要經(jīng)歷并購前的審查階段、并購的實施階段和并購后的整合等三個階段?；诖耍恼绿岢龌诓煌①忞A段的風險防范對策。

（一）并購審查階段的風險防范對策

評價購并的成敗，不在于企業(yè)是否完成購并交易，而在于交易完成后的經(jīng)營業(yè)績是否達到預期目的。因此在購并過程中制定科學而又可行的購并戰(zhàn)略是投資成敗的關(guān)鍵所在，制定科學而又可行的購并戰(zhàn)略以及謹慎選擇、充分了解目標企業(yè)必須遵循以下原則：

1、盡可能防止購并無關(guān)產(chǎn)業(yè)或關(guān)聯(lián)度不大的公司。在進行多角化經(jīng)營時，如與公司本來的業(yè)務(wù)離得越遠，購并企業(yè)就越無法擴散其管理經(jīng)驗，經(jīng)營風險就越大。

2、盡可能防止進入增長慢的產(chǎn)業(yè)，失敗的購并活動大部分集中在那些缺少發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

3、一定要并購市場份額高的公司。市場份額通常是決定公司盈利能力和現(xiàn)金凈流量的最重要的因素，所以目標公司具有相當大的市場份額是非常重要的。一般來說并購活動成功的可能性與目標公司市場份額的高低呈正比例關(guān)系。

（二）并購實施階段的風險防范對策

并購實施階段的工作通常包括目標企業(yè)價值的評估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價方式的確定以及購并計劃的制訂、實施和控制等內(nèi)容。要防范并購風險做好并購實施階段的工作非常重要。

1、采用恰當?shù)膬r值評估方法，選擇正確的并購出價方式以及制定良好的融資規(guī)劃。目標企業(yè)的價值評估結(jié)果不僅影響購并的可行性，而且會影響到購并后企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的能力，所以目標企業(yè)的價值評估非常重要。對目標企業(yè)的價值評估，就是根據(jù)當前所擁有的資產(chǎn)、負債及其運營狀況和市場價值等指標，確定企業(yè)的出價。如果購并對象為上市公司可以采用收益分析法、市場比較法和資本資產(chǎn)定價模型法進行價值評估。如果購并對象為非上市公司可以采用資產(chǎn)評估法、收益評價法和股利分析法進行價值評估。不管采取何種方法最終評估價值應(yīng)當建立在風險收益評價的基礎(chǔ)上。

在現(xiàn)代并購實踐中貨幣資金出資并不是唯一的方式。股票交換和綜合證券出資已經(jīng)成為購并中常見的出資方式，而且已經(jīng)占據(jù)了越來越重要的地位。企業(yè)在確定并購出價方式時，通常要考慮購并后持續(xù)經(jīng)營的需要、稅收、財務(wù)風險以及市場價值的可能變化等因素。在確定并購所需的資金數(shù)量和形式后，企業(yè)就要據(jù)此進行融資規(guī)劃，決定籌資方式和數(shù)量。在融資規(guī)劃中，企業(yè)必須考慮由此而產(chǎn)生的企業(yè)價值和風險的可能變動，在盡量降低風險的同時保持企業(yè)的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。

2、以市場為導向制定切合實際的并購計劃并使其得到有效實施和控制。在完成以上工作后，企業(yè)要制訂相應(yīng)的并購計劃。并購計劃不僅可以為實際執(zhí)行過程提供明確的指導和具體的時間表，而且有利于和并購的實際完成情況進行比較。并購計劃包括戰(zhàn)略評估和業(yè)務(wù)整合，支付手段、支付進度和風險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等內(nèi)容。如果并購計劃得到企業(yè)董事會和股東大會的通過，企業(yè)就可以實施并購計劃。在實施過程中，不僅要完成各項財務(wù)工作，而且要進行大量法律規(guī)定的工作。比如向目標企業(yè)提出購并要約，簽訂并購合同等等。并購計劃的實施通常不可能一帆風順。在實施過程中出現(xiàn)的各種意外情況，對并購活動可能有重要影響。這就需要企業(yè)對并購過程進行及時的控制并且采取相應(yīng)的對策。

（三）并購整合階段風險防范的對策

并購整合作為并購成功的重要一環(huán)，它不僅涉及到資產(chǎn)、人員、戰(zhàn)略等方面的組合，還涉及到文化的整合。如果無法整合目標企業(yè)，并購之后的經(jīng)營通常會失敗，從而導致企業(yè)并購失敗。并購整合的內(nèi)容和范圍比較廣，最關(guān)鍵的是文化整合。文化整合的內(nèi)容主要是在并購雙方創(chuàng)造一種和諧輕松的氣氛，促進雙方員工的有效溝通與充分信任，減少并購給員工帶來的心理沖擊，創(chuàng)立一種雙方都能認同和接納的企業(yè)文化。進行文化整合的措施主要有：

1、利用各種宣傳手段，廣泛宣傳企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀作為企業(yè)經(jīng)營管理的基本思想和信條為職工提供關(guān)于共同方向的意識和日常行為的準則，是企業(yè)文化的核心，而企業(yè)倫理觀是企業(yè)價值觀的靈魂所在，企業(yè)倫理觀作為企業(yè)道德意識和企業(yè)道德準則體現(xiàn)著企業(yè)經(jīng)營管理的善惡價值取向，它使企業(yè)經(jīng)營管理具有合道德性，從而取得民眾的認可、接受、信賴和支持。誠信是企業(yè)倫理最重要的內(nèi)容，以誠信為本的道就是商道。企業(yè)制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，提升自身的競爭能力，最終獲得競爭優(yōu)勢，無不得益于這種商道，這種道的核心在于人。所以企業(yè)的管理者要取信于自己的員工，取信于自己的顧客；同時要指導員工取信于外部利益群體，也就是說企業(yè)要把誠信作為自己的核心價值觀。

2、有目的地進行文化培訓，以加強人們對不同企業(yè)文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同企業(yè)文化背景的員工之間的溝通與理解，維持并購后企業(yè)內(nèi)部良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部信息流的暢通，從而加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力，以期實現(xiàn)相互理解、溝通和企業(yè)文化的真正融合。

企業(yè)一旦并購決策失誤，不僅會造成并購失敗，甚至會使企業(yè)破產(chǎn)。因而必須高度重視并購風險，及時就相關(guān)問題咨詢專業(yè)人士，做到防患于未然。

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