供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)思想，力求平衡客戶要求與供應(yīng)鏈復(fù)雜度，主要考慮供應(yīng)鏈細(xì)分上的投入與細(xì)分供應(yīng)鏈后的收益。

表1為我們介紹了四種具體的供應(yīng)鏈模式和其適用性。

宜家家具的口號(hào)是“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”，其產(chǎn)品一般比競爭對(duì)手便宜30%-50%，便宜但是不劣質(zhì)且保持時(shí)尚感。宜家物美價(jià)廉的核心是其深入到供應(yīng)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)的低成本設(shè)計(jì)和銜接。

通過圖1的宜家活動(dòng)系統(tǒng)圖我們可以看見，宜家的低價(jià)戰(zhàn)略主題（深灰色圓圈）通過一系列緊密相連的活動(dòng)得以顯現(xiàn)和實(shí)施。

在宜家，一個(gè)新產(chǎn)品開始孕育的時(shí)候就會(huì)壓低成本，并在整個(gè)供應(yīng)鏈過程中嚴(yán)格執(zhí)行。曾經(jīng)有一種50美分的咖啡杯被重新設(shè)計(jì)了三次，目的是為了能在運(yùn)輸托盤上放進(jìn)盡量多的杯子。一開始，托盤上職能放864只杯子，一次設(shè)計(jì)在杯子上加了一個(gè)圈，類似于花盆上的那種，這樣一個(gè)托盤上能裝1280只杯子。還有一次設(shè)計(jì)是做了一種矮一些的、帶杯柄的杯子，這樣一個(gè)托盤上能塞下2024只杯子。就這些改變使得運(yùn)輸費(fèi)用降低了60%。

同樣，宜家的全球采購執(zhí)行策略，以低價(jià)為核心(在保證認(rèn)可的質(zhì)量和環(huán)境與社會(huì)責(zé)任基礎(chǔ)上)。宜家的采購策略包括最佳采購實(shí)踐、競爭性競價(jià)和創(chuàng)造最優(yōu)條件以節(jié)省成本。

采購策略包括：1）詳盡的采購準(zhǔn)則；2）關(guān)注產(chǎn)品到岸價(jià)格；3）嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)估，包括新的生產(chǎn)工藝的采用、國家退稅政策的改變等都會(huì)列入評(píng)估討論范圍。

競爭性競價(jià)包括：1）全球型采購策略和全面的報(bào)價(jià)系統(tǒng)；2）前瞻性報(bào)價(jià)準(zhǔn)備；3）原材料區(qū)域采購；4）透明公開的競價(jià)模式。

創(chuàng)造最優(yōu)條件以節(jié)省成本包括：1）集中采購策略；2）低成本國家業(yè)務(wù)開發(fā)；3）與供應(yīng)商簽訂長期產(chǎn)能合約；4）幫助供應(yīng)商對(duì)原材料議價(jià)；5）幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率；6）對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)支持；7）提供更有效/穩(wěn)定的采購訂單操作系統(tǒng)以及物流選擇。

當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢? “9.11”和SARS等一系列危機(jī)不但沒有給戴爾公司帶來重大損失，反而孕育了無限的商機(jī)，讓我們從中學(xué)習(xí)快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的構(gòu)建。

戴爾公司的全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組時(shí)刻關(guān)注全球動(dòng)向，一旦意外發(fā)生，立即組織危機(jī)處理小組，減小或轉(zhuǎn)移危機(jī)。 “9•11”事件后，美國立即封鎖各機(jī)場，并暫停接納所有飛入美國的飛機(jī)。戴爾的危機(jī)處理小組及全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮計(jì)劃作用，與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國。“9•11”事件中，恐怖分子破壞的是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。

在供應(yīng)鏈中，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供應(yīng)商不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關(guān)系。戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游和下游聯(lián)系緊密，圍繞客戶與供應(yīng)商建立了自己完整的商業(yè)運(yùn)作模式，以至于在危難時(shí)能很快地做出反應(yīng)。如在“9.11”事件之后，戴爾立即就能調(diào)整公司的運(yùn)營，找出哪里供應(yīng)商可能會(huì)出現(xiàn)中斷，并迅速調(diào)動(dòng)和加大在歐洲和亞洲工廠的生產(chǎn)能力，滿足訂單的需求。

戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機(jī)中客戶的實(shí)際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產(chǎn)品。產(chǎn)品的直接遞送，讓產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，縮短了流通時(shí)間，幫助客戶及時(shí)解決困難，減少危機(jī)造成的損失。SARS肆虐期間，戴爾通過平均4天一次的庫存更新，及時(shí)把最新相關(guān)技術(shù)帶給客戶，并通過網(wǎng)絡(luò)的快速傳播性和電子商務(wù)的便利，為客戶搭起溝通橋梁。雖然在SARS期間不少客戶推遲了他們購買產(chǎn)品的計(jì)劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。所以當(dāng)戴爾在制定二季度的銷售計(jì)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)與市場的反應(yīng)是保持一致的。根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，SARS風(fēng)暴并未對(duì)戴爾上半年的業(yè)績?cè)斐墒裁从绊?。戴?004財(cái)年第一季度營業(yè)額為95億美元，比上財(cái)年同期增長18%;出貨量同比增長29%，公司第一財(cái)季運(yùn)營利潤占總收入的比例為8.5%，是兩年半以來的最高紀(jì)錄，而運(yùn)營支出占總收入的比例從一年前的9.9%降低到9.8%的歷史性新低。

根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)顯示，2012年第二季度，三星智能型手機(jī)銷量超過5,000萬部，季成長22%，超越蘋果iPhone持續(xù)蟬聯(lián)全球智能型手機(jī)冠軍寶座。在GARTNER發(fā)布的2012年全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)中，三星電子位居全球13，亞洲第一，其最為人稱道的是其卓越的S&OP能力,不斷滿足客戶變化的需求。

三星CEO坐在漢城辦公桌前，看全世界銷售和庫存信息如同視自己的手心，隨時(shí)隨地了解全世界銷售網(wǎng)和工廠的異動(dòng)情況，并指揮銷售、生產(chǎn)、采購和計(jì)劃部門緊密合作。

三星電子的GLOBAL SCM系統(tǒng)從ERP (企業(yè)資源計(jì)劃)、MES（生產(chǎn)管理)、PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)、APS（生產(chǎn)計(jì)劃）等各個(gè)系統(tǒng)收集所需要的數(shù)據(jù)，然后通過BUSINESS INTELLIGENCE(BI) PROJECT，全世界事業(yè)單位的供應(yīng)鏈信息都能得到集中呈現(xiàn)。召開S&OP會(huì)議時(shí)，直接通過畫面能看到銷售、生產(chǎn)、庫存數(shù)據(jù)的匹配，數(shù)據(jù)差值異常時(shí)能馬上啟動(dòng)“緊急”事態(tài)的決策議程。

三星電子各事業(yè)部主管每周召開S&OP會(huì)議，確定一周的銷售供給計(jì)劃。該周供給計(jì)劃與反映日銷售和供給差的NET Change Planning接軌。接下來DMC(SET) 部門每日落實(shí)供給計(jì)劃, 安排銷售和生產(chǎn)，并在每日結(jié)束時(shí)收集全世界市場信息更新，確認(rèn)24小時(shí)內(nèi)銷售計(jì)劃對(duì)比銷售實(shí)際、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)實(shí)際間的差值，反應(yīng)到供給計(jì)劃中，并將日計(jì)劃和周計(jì)劃比較，差值超標(biāo)即刻與市場部聯(lián)系。

三星通過“1日確定體制”保證一定區(qū)間的生產(chǎn)計(jì)劃不會(huì)發(fā)生變動(dòng)。由于每日制定并修訂計(jì)劃，這樣就摒棄了生產(chǎn)和銷售部門相互推辭庫存和缺料責(zé)任的壞習(xí)慣。銷售部門以正確的生產(chǎn)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)和庫存為基礎(chǔ)做決策；生產(chǎn)部門也依靠正確的銷售現(xiàn)狀數(shù)據(jù)來調(diào)整日程；供應(yīng)商根據(jù)確定的采購計(jì)劃備料；物流企業(yè)準(zhǔn)時(shí)正確地將產(chǎn)品送達(dá)，減少銷售機(jī)會(huì)損失；流通賣場也給三星電子提供更寬廣的面積，助力銷售提升。

三星電子現(xiàn)在用GLOBAL SCM系統(tǒng)不僅可以計(jì)劃銷售、生產(chǎn)，甚至用來管理產(chǎn)品研發(fā)，共享新品上市預(yù)示和淘汰預(yù)示管理等，成為新產(chǎn)品銷售計(jì)劃、開發(fā)信息的基礎(chǔ)。

一部手機(jī)，用到的零配件有幾千個(gè)，模塊則有數(shù)百個(gè)。自2003年開始，三星集團(tuán)主動(dòng)召集供應(yīng)商和自己毗鄰而居，建立三星工業(yè)園區(qū)，簡化原來需要空運(yùn)、海運(yùn)等方式才能實(shí)現(xiàn)的原料和零部件的采購，節(jié)省了以前耗費(fèi)很多的高端運(yùn)輸成本。

同時(shí)，三星工業(yè)園區(qū)內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享達(dá)成全園“零”庫存的目標(biāo)。園內(nèi)各相關(guān)企業(yè)之間都設(shè)有網(wǎng)絡(luò)聯(lián)線，以保證物流和信息流的即時(shí)連接和直接溝通，有的配套廠商甚至專門建造直接通向三星電子公司組裝廠廠房的超大型傳送帶。通過自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)模塊，供應(yīng)商還可以直接了解到自己提供貨品目前在生產(chǎn)企業(yè)的庫存，可隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)情況補(bǔ)貨。

整條供應(yīng)鏈的可視性大大增強(qiáng)，總庫存下降，供應(yīng)鏈總體成本降低，三星的競爭力也隨之提高。

上海通用汽車的業(yè)務(wù)構(gòu)成為：1)整車業(yè)務(wù)，整車配送的供應(yīng)鏈包括將成品車發(fā)送給全國各地的經(jīng)銷商;2)向經(jīng)銷商及維修中心發(fā)送汽車零配件;3)泛亞汽車設(shè)計(jì)中心。

對(duì)整車業(yè)務(wù)，考慮到整車的庫存、發(fā)送、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)比較成熟，而汽車制造的利潤日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發(fā)，公司對(duì)整車物流采用了高效率的供應(yīng)鏈，將這一塊業(yè)務(wù)主要外包給安吉天地汽車物流有限公司。

在汽車維修零部件的配送方面，考慮到售后服務(wù)的質(zhì)量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續(xù)性提高營收的新渠道，對(duì)于客戶要求一定要作出快速、準(zhǔn)確的反應(yīng)，因而將零部件的供應(yīng)鏈采用快速反應(yīng)供應(yīng)。

最后，設(shè)計(jì)中心是企業(yè)取得市場領(lǐng)先地位的靈魂，如何根據(jù)市場變化進(jìn)行及時(shí)靈敏的反應(yīng)是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，因而需要?jiǎng)?chuàng)新供應(yīng)鏈。

實(shí)際上，供應(yīng)鏈沒有模式上的好壞，只有是否與公司的發(fā)展階段和發(fā)展環(huán)境相契合。只要我們對(duì)公司供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)了解和仔細(xì)分析，和行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)做比較，就可以找到節(jié)約成本或者增加銷售的地方。創(chuàng)造性的思考，會(huì)讓我們?cè)诹鞒讨袑ふ页鲂碌膬r(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。

多少年后，也許下一個(gè)供應(yīng)鏈管理標(biāo)桿就是你！

來源：供應(yīng)鏈E站

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