撰文 | 唐興通 數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問、創(chuàng)新戰(zhàn)略專家

責(zé)編 | 齊卿

在動態(tài)能力變革管理的角度來看，每家企業(yè)隨著環(huán)境的變化，需要更新自己的核心能力；每個部門需要更新自己的核心能力；每個人也需要更新自己的核心能力。所有這些核心能力刻意進(jìn)化的方向就顯得尤為重要。

塑造核心能力，

從找能力落差開始

想要有效的確定未來的核心能力，企業(yè)需要回答（1）你到底做的是什么生意？（2）未來競爭發(fā)展方向？游戲規(guī)則是什么？（3）你要在那個時空下為顧客創(chuàng)造價值，盤點(diǎn)下自身的核心能力，缺口與落差在哪里？這個落差與缺口就是核心能力刻意進(jìn)化與訓(xùn)練的方向。

2010年前后，阿里巴巴集團(tuán)確定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，在盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)與核心能力的時候發(fā)現(xiàn)缺口比較大，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)下達(dá)大數(shù)據(jù)能力塑造規(guī)劃，大數(shù)據(jù)人才招募無指標(biāo)限制；積極的將市面上談?wù)摯髷?shù)據(jù)的專家吸引到組織，先都邀請加入組織，然后再進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。因此為阿里巴巴集團(tuán)的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略奠定下很好的先發(fā)優(yōu)勢，后面騰訊等巨頭只好用高價從阿里巴巴進(jìn)行挖人。

動態(tài)能力變革方向確定并不是自嗨的行為，也并不是自我設(shè)置挑戰(zhàn)的過程，更為重要的是想持續(xù)為顧客創(chuàng)造價值，調(diào)整自己核心能力與環(huán)境保持匹配一個習(xí)慣性行為。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型=數(shù)字化戰(zhàn)略

×數(shù)字化能力

企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)公式是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型=數(shù)字化戰(zhàn)略*數(shù)字化能力。數(shù)字化戰(zhàn)略是確定了轉(zhuǎn)型的方向，數(shù)字化能力是保駕護(hù)航，最終能夠按照既定的戰(zhàn)略抵達(dá)或者是部分抵達(dá)，當(dāng)然也不排除中間隨著環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略方向的調(diào)整，但這一切的基礎(chǔ)就需要戰(zhàn)略和核心能力之間的配合。動態(tài)能力管理的過程其實(shí)是將企業(yè)能力、戰(zhàn)略方向動態(tài)匹配。

遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。從未來看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下三年以后產(chǎn)業(yè)格局會怎么演化，“以終為始”才是戰(zhàn)略認(rèn)知能力。

企業(yè)動態(tài)核心能力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是一個企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。動態(tài)核心能力的形成是一個持續(xù)動態(tài)優(yōu)化的過程，是把企業(yè)的各種要素進(jìn)行選擇和整合提煉的結(jié)果。產(chǎn)品能力是企業(yè)動態(tài)能力的最直接體現(xiàn)，而產(chǎn)品核心能力是由技術(shù)、組織核心能力決定的，技術(shù)核心能力又受制于制度。但制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的認(rèn)知就沒有科學(xué)的制度，因此戰(zhàn)略認(rèn)知高于制度。擁有正確的、不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略認(rèn)知能力才是核心能力的方向盤。

價值創(chuàng)造模式

決定未來能力

價值鏈將業(yè)務(wù)看做一系列活動，它們把投入轉(zhuǎn)化為顧客所重視的產(chǎn)出。價值鏈分析有助于理解企業(yè)如何通過審査不同活動的價值貢獻(xiàn)率來創(chuàng)造顧客價值。

價值鏈關(guān)注價值創(chuàng)造活動，是檢驗(yàn)公司客戶價值主張和商業(yè)模式運(yùn)行情況的理想工具，它使得我們能夠深入了解公司的成本結(jié)構(gòu)和提供顧客價值的能力。價值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，因?yàn)橹挥泄緞?chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。

公司的價值鏈包括兩大類活動：為顧客創(chuàng)造價值的基本活動以及為促進(jìn)和提高基本活動績效所必需的支持活動?；净顒佑袝r稱為產(chǎn)品職能，指的是涉及產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸和售后服務(wù)的活動。而支持活動有時稱為幕僚職能或管理支撐職能，通過提供基礎(chǔ)設(shè)施等投入而從總體上支持運(yùn)營，確保創(chuàng)造顧客價值的基礎(chǔ)活動持續(xù)開展。

公司價值鏈的基礎(chǔ)活動（圖 2）與支持活動因公司業(yè)務(wù)的具體情況而不同。例如，萬豪等酒店運(yùn)營商的基本活動包括選址和建設(shè)、預(yù)訂以及酒店運(yùn)營（入住和退房、維護(hù)和客房管理、餐飲和送餐服務(wù)、會議）；驅(qū)動成本和影響顧客價值的主要支持活動包括雇用和培訓(xùn)酒店員工以及總體的行政管理。供應(yīng)鏈管理對于特斯拉汽車和空客公司來說至關(guān)重要，但抖音或高盛的價值鏈中卻沒有這一活動。

1.比較競爭對手的價值鏈，尋找核心能力方向。

通過對所從事的活動逐項(xiàng)進(jìn)行分析，價值鏈分析有助于比較競爭對手是如何向客戶傳遞價值的。即使是同一產(chǎn)業(yè)的競爭對手所從事的活動也可能完全不同。

2.通過標(biāo)桿與最佳實(shí)踐尋找核心能力方向。

標(biāo)桿法分析就是通過開發(fā)數(shù)據(jù)來比較公司與主要競爭對手在每項(xiàng)活動上的成本，并找出哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)是成本優(yōu)勢或劣勢的來源。

標(biāo)桿分析法：評估公司價值鏈活動的成本和效益是否一致的工具。標(biāo)桿分析法（benchmarking）需要詳細(xì)比較不同公司（產(chǎn)業(yè)內(nèi)部和外部的）開展各種價值鏈活動的方式——如何購買原材料，如何管理存貨，如何組裝產(chǎn)品，將新產(chǎn)品投入市場的速度有多快，客戶訂單如何填寫并發(fā)貨——然后對不同公司在這些活動上的成本和效益進(jìn)行比較。標(biāo)桿分析法的目標(biāo)是識別執(zhí)行活動的最佳方法，并對這些最佳實(shí)踐進(jìn)行模仿。

最佳實(shí)踐（best practice）是一種開展活動或業(yè)務(wù)流程的方法，與其他方法相比，該方法始終能帶來卓越績效。一種方法必須至少被一家企業(yè)采用，并證明其在降低成本、提高質(zhì)量或性能、縮短時間要求、提高安全性或?qū)崿F(xiàn)其他一些積極的運(yùn)營效果方面始終更有效之后，才能成為真正的最佳實(shí)踐。因此，最佳實(shí)踐確定了在價值鏈活動中實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營的途徑豐田公司的管理者通過研究美國超市補(bǔ)充貨架的方法，產(chǎn)生了零庫存發(fā)貨的理念。美國西南航空公司通過研究賽車賽道上工作人員的行為，從而壓縮了航班在計(jì)劃降落點(diǎn)的停航時間。據(jù)報道，世界500強(qiáng)公司中有超過80%的公司運(yùn)用標(biāo)桿法，在核心能力和其他重要的競爭要素方面與競爭對手進(jìn)行比較。

未來核心能力清單列表

確定和新核心能力方向，需要考慮眾多因素，在一線執(zhí)行過程中抓住以下三個因素即可，這也是我們的北極星指標(biāo)。首先是顧客價值，關(guān)注點(diǎn)是持續(xù)創(chuàng)造顧客價值。其次是聚焦主賽道，清晰主業(yè)，以保持核心能力方向不偏離。尤其是在面臨誘惑與機(jī)會點(diǎn)如何做出選擇：究竟是不是我應(yīng)該做的業(yè)務(wù)？我要不要為之改變核心能力？第3點(diǎn)就是競爭的情況。要考慮到競爭者、市場競爭等的情況，畢竟核心能力是為了獲取競爭優(yōu)勢，更好創(chuàng)造顧客價值。

核心能力方向確認(rèn)在充分考慮到三個因素，然后要盤點(diǎn)自身的落差，接下來進(jìn)行核心能力進(jìn)化，這就是動態(tài)能力管理。當(dāng)然在核心能力方向進(jìn)化的過程中是一個動態(tài)的過程，擁抱不確定性，在大致方向清晰后，刻意練習(xí)向方向靠齊。環(huán)境一直在變，核心能力的方向也需要動態(tài)精益。

◎圖 3 數(shù)字化經(jīng)理能力要求

塑造核心能力5個路徑  

核心能力方向一旦在確定完以后，接下來面臨的問題就是實(shí)現(xiàn)路徑的問題。在能力實(shí)現(xiàn)路徑部分（圖 4），主要是通過哪些路徑以獲得核心能力。

核心能力實(shí)現(xiàn)路徑，常見有5種基本路徑（圖 5）：

● 通過培訓(xùn)，組織學(xué)習(xí)來提升當(dāng)前員工個人能力；

● 通過招募，將具備新核心能力的員工吸引入組織；

● 通過外包，購買第三方服務(wù)，合作中學(xué)習(xí)核心能力；

● 通過兼并收購企業(yè)，吸收利用其核心能力；

● 通過淘汰、開除等行為開展組織能力新陳代謝；

培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是企業(yè)更新核心能力最重要一個路徑。想要在動態(tài)的環(huán)境下，及時的更新組織核心能力，就需要培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織，會學(xué)習(xí)而且知道學(xué)什么。企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)不斷學(xué)習(xí)過程。動態(tài)能力是企業(yè)能力的能力，而改變能力的能力背后就是培訓(xùn)學(xué)習(xí)（圖13-11）。企業(yè)之所以要改變自身的能力是因?yàn)殡[藏在能力背后的知識不再適合環(huán)境的變化。企業(yè)改變能力的過程就是企業(yè)追尋新知識的過程改變能力的結(jié)果是企業(yè)建立了一套新的知識結(jié)構(gòu)。動態(tài)能力必須通過組織學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新把更新后的能力納入到一個有機(jī)的動態(tài)系統(tǒng)中去。

招聘新人才

環(huán)境在變化，組織為了可持續(xù)的為顧客創(chuàng)造價值，就需要與時俱進(jìn)的更新自己的核心能力。變化加速度，但是礙于慣性的限制，組織內(nèi)往往很難擁有與變化能力匹配的人才，這個時候最為有效的路徑之一就是通過招募新的人才，將其知識與經(jīng)驗(yàn)快速嫁接過來以更好的服務(wù)客戶創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

貝殼找房，作為鏈家數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個重要戰(zhàn)略，積極整合了線下的代理人以及相關(guān)的合作伙伴，并順利在美國上市。貝殼找房在確定平臺產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以后，就從阿里巴巴、騰訊、百度、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)公司快速招募500多名產(chǎn)品、運(yùn)營以及市場人員，將互聯(lián)網(wǎng)的基因?qū)氲絺鹘y(tǒng)的房地產(chǎn)代理行業(yè)。

無獨(dú)有偶，美國通用在推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，直接將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)Predix項(xiàng)目組放在硅谷，并通過獵頭大量招募硅谷互聯(lián)網(wǎng)人才近千人，非?？斓拇罱诵碌暮诵哪芰Γ矊⑦@樣的能力反向的輸入到集團(tuán)。

第三方

如何快速有效的，實(shí)現(xiàn)組織核心能力的更新，在一線實(shí)踐過程中非常有效的方式就是開放式創(chuàng)新，積極利用第3方的知識經(jīng)驗(yàn)，以及成熟的流程體系。

積極利用第3方的幫助，有這樣的基礎(chǔ)前提：有能力的人才、知識或經(jīng)驗(yàn)不可能屬于你們組織；不必拘泥于形式，更多的服務(wù)于北極星指標(biāo)創(chuàng)造顧客價值，積極利用第3方就是有效的整合資源的能力。

借助第三方的方式有多種多樣，但我們的核心就是要吸收借鑒第三方的知識與經(jīng)驗(yàn)，融會貫通，最終形成自己的獨(dú)特的核心競爭能力。在數(shù)字營銷時代，很多企業(yè)的抖音、微信、微博的運(yùn)營工作都是外包的，這些企業(yè)的高管根本沒有理解到內(nèi)容的是組織戰(zhàn)略性競爭能力。內(nèi)容能力，每家企業(yè)必須抓在自己手里。我經(jīng)常給顧問的企業(yè)建議，在初期不熟悉的時候可以短期雇用廣告公司來代運(yùn)營自己的抖音、微信、微博相關(guān)的官方賬戶，通過與專業(yè)第三方機(jī)構(gòu)的合作，跑通自己的內(nèi)容選題、生產(chǎn)、編輯、發(fā)布的流程，并逐步構(gòu)建自己的內(nèi)容核心能力。

兼并收購

通過兼并與收購創(chuàng)新公司來塑造核心能力的路徑，收購的一個重要考量是被收購公司是否具備兼并方想要的新核心能力。兼并收購傳統(tǒng)意義上需要花費(fèi)大價錢，集團(tuán)大公司采取的策略?，F(xiàn)實(shí)中變通的方式有很多，創(chuàng)始人個人投資產(chǎn)業(yè)上下游創(chuàng)業(yè)型公司、企業(yè)內(nèi)外孵化器、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等，其目的是感知環(huán)境變化，擁有敏感的觸感，不與時代脫軌。

淘汰、開除

怎么把科技和業(yè)務(wù)有效結(jié)合，確?？萍寄軌蛴行涞?，幫助業(yè)務(wù)提升效率體驗(yàn)，需要有新核心能力關(guān)鍵人才。同時還要妥善處理與“老功臣”的關(guān)系，即在現(xiàn)有的模式中業(yè)績貢獻(xiàn)大、同時掌握資源的人。如何讓他們不抗拒、主動愿意擁抱數(shù)字化。很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就卡在了這里，而不是卡在人工智能等技術(shù)層面。

◎圖 6 員工能力匹配未來能力訴求與轉(zhuǎn)型意愿

為了新陳代謝更好成長，有時候你不得不淘汰，開除或調(diào)整相關(guān)人員。在做過相關(guān)努力后，核心能力不能與企業(yè)主基調(diào)吻合的淘汰與開除是理性選擇。人都是有情感，舍不得，下不了手是人之常情。淘汰開除，或者從重要崗位上調(diào)離都是站在更好的變革管理，組織的利益。圖 6是區(qū)別對待四種員工不同的方式，對于核心能力與未來匹配度低，轉(zhuǎn)型變革意愿弱的員工可以作勸退，淘汰安排。對于不具備未來能力，但是積極參與轉(zhuǎn)型變革的則需要加大培訓(xùn)，再教育力度。

淘汰與開除，需要提前制定游戲規(guī)則而不是老間歇性胡亂操作。例如在平安集團(tuán)，員工每個人都有一張個人三維圖，三個維度分別為績效排名、勝任程度及發(fā)展趨勢：績效排名和勝任程度可以讓員工找到自己在集團(tuán)公司中所處的位置，而發(fā)展趨勢則表明了員工未來發(fā)展的可能性。

平安根據(jù)人才地圖將員工分為4種：績效好、潛力高的將會重點(diǎn)加薪、重點(diǎn)培訓(xùn)；績效低、潛力低的將會被重點(diǎn)考察，兩年內(nèi)沒有改善就會被降級、調(diào)離崗位、甚至開除；而對于績效高、潛力低和績效低、潛力高的“異常區(qū)”員工則需通過培訓(xùn)、輪崗等方式將其拉回到正常區(qū)域。

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