華夏基石e洞察原創(chuàng)，文章僅代表作者本人觀點

自從互聯(lián)網作為國家戰(zhàn)略以來，各種有關互聯(lián)網模式和思維的概念層出不窮，讓人眼花繚亂，無法辨識。時下流行的看法是，從互聯(lián)網時代，到移動互聯(lián)網，再到消費互聯(lián)網，直至產業(yè)互聯(lián)網?？雌饋?，產業(yè)互聯(lián)網，是互聯(lián)網的高級階段，構建規(guī)模化的生態(tài)平臺，成為了很多企業(yè)的終極夢想。

然而，從今年開始，構建互聯(lián)網平臺的大廠們，也開始走下坡路了。今年第二季度，騰訊營業(yè)收入1340億元，同比下降 3%，營收出現負增長，這是騰訊自2004年上市以來，首次收入下滑，持續(xù)24年的增長神話就此打住。阿里2022財年顯示，凈利潤470億元，同比下降67%。打遍天下無敵手的互聯(lián)網模式，尤其是被神話的產業(yè)互聯(lián)網，涼了嗎？本文將就產業(yè)互聯(lián)網，解讀以下三個問題：

• 產業(yè)互聯(lián)網的本質，究竟是什么？
• 產業(yè)互聯(lián)網賦能的關鍵要素是什么？

• 如何成功實施產業(yè)互聯(lián)網？

產業(yè)互聯(lián)網的本質，究竟是什么？

“產業(yè)互聯(lián)網”一詞，早在中國互聯(lián)網協(xié)會發(fā)布的《2014中國互聯(lián)網產業(yè)發(fā)展綜述報告》中就已經提出。此后又見于馬化騰2015年出版的《互聯(lián)網+》。2018年，阿里的前總參謀長曾鳴，在《智能商業(yè)》一書中，正式提出了S2b2C的產業(yè)賦能模式。

過去，互聯(lián)網向產業(yè)鏈下游延伸。商家在平臺上，面向消費端銷售產品，因此被大家稱為“消費互聯(lián)網”。在中國這種模式的鼻祖，就是淘寶，在國外則是亞馬遜。而隨著互聯(lián)網的發(fā)展，逐漸覆蓋了全產業(yè)鏈，尤其是延伸到產業(yè)鏈上游的生產商，同時進一步覆蓋物流、支付等環(huán)節(jié)，從而改變了交付方式、投融方式。中國的互聯(lián)網大廠們，出現了如下變化：

1. 向產業(yè)鏈上游延伸的“自營”

頭部電商平臺，將觸角延伸至產業(yè)鏈上游，連接更多的生產廠商，開始自營。京東、小米商城、網易嚴選的自營開啟，隨后，淘寶、天貓也相繼加入。比如，“XXX京東官方旗艦店”和“XXX京東自營官方旗艦店”。前者是生產商入駐平臺，建立“品牌直營店”，而后者，就是由互聯(lián)網平臺方，連接生產商，建立的“平臺自營店”。

2. 向產業(yè)鏈下游延伸的“自建物流”

互聯(lián)網大廠自建物流，京東最早在2007年就開始，是國內互聯(lián)網企業(yè)向交付端覆蓋的鼻祖。而原本反對自建物流的阿里，最終還是收購了菜鳥。此后2015年創(chuàng)立的盒馬，更是將這種交付模式，縮短到了3公里30分鐘。在此之后，出現了更多的模仿者，比如，梁昌霖在2017年創(chuàng)立的叮咚買菜，基于前置艙，將這種模式進行了進一步的演化。而2014年底創(chuàng)立的宋小菜，由一手創(chuàng)建淘寶農業(yè)電商的余玲兵創(chuàng)建，也最終在2019年前后，選擇了自己承擔集運，由宋小菜提供生鮮場景的干線物流解決方案。

3. 線上和線下的深度“融合”

2016年，馬云正式提出了“新零售”。阿里基于盒馬鮮生，結合大數據與智慧物流，開始了線上和線下深度融合?！昂袇^(qū)”改變了3公里內消費者的生活方式。這期間，阿里控股銀泰百貨、大潤發(fā)，并對傳統(tǒng)零售賦能，將線下零售與線上互聯(lián)網模式深度融合。2017年，京東推出了百萬便利店計劃，并于當年就收編了近萬家，進一步打造“線下版京東”。

4. 基于押金和支付體系的“金融”+“投資”

迅速增長的支付寶，在2015年后遇到了強勁對手微信支付，而后，京東白條、美團支付、抖音支付涌現。支付方式的改變，讓原本只靠商鋪押金積累的金融資源，又進一步壯大，余額寶已成為全球知名的貨幣基金?；ヂ?lián)網大廠一躍成為國內知名的投資大廠。騰訊2021年投資數量最多，全年累計投資288次，達到1368億元；其次是小米，全年累計投資223次。阿里巴巴累計投資135次，位列第三，全年總投資額達507億元。

5. 基于數據的商業(yè)智能化

互聯(lián)網平臺型企業(yè)，通過各種互聯(lián)網產品和服務，在盈利的同時，不斷的收集渠道和消費端的數據，以數據為核心資產，并結合人工智能算法，讓機器取代人直接做決策。以淘寶為例，用戶在淘寶上通過關鍵詞搜索商品，第一眼會看到什么，第一次點擊后，系統(tǒng)再次呈現什么內容，這樣的決策完全都是基于數據和算法，由機器智能化完成，不存在人為干預。

6. 走進用戶需求鏈，反向引領供應鏈的“C2B模式”

有了數據、算法基礎上的商業(yè)智能，互聯(lián)網平臺型企業(yè)，開始對產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)賦能。？？過去的以產？？、以采定銷，？？變?yōu)橐凿N定采、？？以銷定產。新商業(yè)模式不斷涌現，自營模式、前置艙模式、即時零售、社區(qū)團購等，新的產業(yè)價值鏈結構形成，？？都是在加速整條產業(yè)鏈，更加柔性和動態(tài)的供給，目標是降低產業(yè)鏈的運營成本，讓終端產品價格更低。

產業(yè)互聯(lián)網在中國經濟轉型過程中改變的，不僅僅是產業(yè)銷售體系，還包括整個生產體系、交付體系、融資體系，也改變了更多企業(yè)的商業(yè)模式。構建產業(yè)互聯(lián)網的企業(yè)，可以是互聯(lián)網企業(yè)，也可以是傳統(tǒng)產業(yè)中，融合產業(yè)互聯(lián)模式的企業(yè)。

因此，產業(yè)互聯(lián)網的本質，是互聯(lián)網從產業(yè)鏈下游的消費端，延伸至產業(yè)鏈中游的流通環(huán)節(jié)，產業(yè)鏈上游的生產環(huán)節(jié)，從而最終形成“全產業(yè)鏈+互聯(lián)網”，并對產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)進行賦能，從而提升整條產業(yè)鏈的效率和規(guī)模。一方面，倒逼上游生產環(huán)節(jié)，柔性、動態(tài)生產；另一方面，引領下游流通環(huán)節(jié)，通過高效的智慧物流交付。

而這樣的平臺型企業(yè)，基于數據、算法基礎上的商業(yè)智能，走進用戶需求鏈，反向引領供應鏈，從B2C走向C2B、甚至C2M，成為整條產業(yè)鏈的組織者。

過去在傳統(tǒng)意義上對產業(yè)互聯(lián)網的定義，傾向于對產業(yè)鏈上、下游進行切割，將互聯(lián)網向下游延伸，面向消費者的2C邏輯，稱之為消費互聯(lián)網；而向上游生產延伸的2B邏輯，稱之為產業(yè)互聯(lián)網。但個人理解這只是狹義上的傳統(tǒng)定義。廣義上的產業(yè)互聯(lián)網，是如上圖所示，不但延伸至產業(yè)鏈上游，而且將逐步覆蓋全產業(yè)鏈，這是本文中所講的產業(yè)互聯(lián)網的概念。

賦能產業(yè)鏈的關鍵要素是什么？

作為產業(yè)互聯(lián)的平臺型企業(yè)，是產業(yè)鏈的組織者，需要擁有產業(yè)鏈當中的稀缺資源，或者不可替代的資源，形成壁壘，先賦能自己，然后才有可能做到真正賦能產業(yè)鏈上、下游。最常見到的是如下支撐要素。

1. 數據智能

眾所周知，互聯(lián)網大廠們在海量收集渠道和消費者的數據，基于這些數據首先賦能自己，其次才是以收費的方式，賦能產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)。隨著時間的推移，創(chuàng)造了不斷發(fā)展的良性循環(huán)，使用IT體系時間越長，數據就越豐富，系統(tǒng)也能提供更準確的匹配和更好體驗。而產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)和用戶，也會投入更多的時間、資源在該平臺上，業(yè)界稱為數據網絡效應。海量的數據，為機器智能化的商業(yè)決策奠定了基礎，接下來基于數據的智能化賦能，變成了具體的產品，開始為客戶服務。

比如，淘寶的精準廣告。用戶在淘寶上投放廣告之后，系統(tǒng)會持續(xù)的進行跟蹤和反饋，這條廣告產生多少直接和間接銷售，投入和產出比是多少，客戶清楚的知道這條廣告產生多少收益。這在傳統(tǒng)的廣告模式是無法實現的。

在這種模式下，中國的數字化廣告營收，呈現出爆發(fā)性增長。比如，2021年，阿里巴巴旗下，阿里媽媽的廣告營收3164億，大量的品牌方、經銷商，在天貓、淘寶，投放廣告，購買直通車、鉆石展位、超級推薦等服務，才能有機會在流量池中脫穎而出。近期，又推出超級直播、超級互動、極速推。這些的確是數據賦能，但天下沒有免費的賦能午餐。再比如，2021年，騰訊的數字化廣告業(yè)務高達886億，這些是基于對朋友圈、社群、小程序、公眾號的數據采集，然后向上游的企業(yè)廣告主收費。

數據智能化的賦能，需要以海量的數據為基礎。同時，算法作為智能商業(yè)的引擎，是機器學習的核心?；跀祿退惴?，完成機器學習，方能實現數據智能。

2. IT賦能

基于DT的人工智能，往往以云端的IT體系為基石，因此，基于云端的SaaS軟件，成為DT賦能的基礎。尤其是在S2b2C模式中，眾多的小b，缺乏系統(tǒng)的方法論，更缺乏與之相對應的基于云端的軟件工具。因此，小b在轉型升級中，手中需要武器，才能快速增長。

這方面，不乏基于SaaS賦能的優(yōu)秀案例。比如，大搜車，作為中國最大的汽車在線零售服務平臺，通過數字化方式，整合汽車廠商、流量平臺和金融機構，共同賦能汽車經銷商。其基礎設施正是通過SaaS產品（大搜車汽車經銷商經營管理及交易服務），服務二手車商、新手二網及4S店，覆蓋超過11萬家經銷商，市場覆蓋率超過60%，最終實現了經銷商在線化與數字化。這讓大搜車的交易額獲得快速增長，成立不到5年，交易額超過1780億，并獲得資本青睞，一年內融資超9億美元。大搜車創(chuàng)始人，也經常將其模式，自比為“汽車行業(yè)的阿里巴巴”。

3. 營銷賦能

將用戶組織起來，建立屬于平臺自己的流量池，或者共享銷售渠道，進行營銷賦能。

比如，天虹商超的數字化轉型。傳統(tǒng)商超主要是二房東模式，以招商為主，并沒有參與到終端消費者購買行為當中。而天虹商超做出了根本性的理念性變革，從經營“場”，到經營“人”，建立屬于商場自己的私域流量池，反哺入駐的商鋪，實現營銷賦能。比如，將用戶線上訂的各個品牌分散的包裹，改為集成配送一個包裹，并且5公里內實現2小時到家，讓客戶“一次性所想即所得”。基于這些針對性的服務創(chuàng)新，天虹逐漸建立起了屬于商場自己的客戶流量池。同時，進一步研發(fā)出SaaS工具，賦能給入駐的品牌、導購和門店終端。最終，商場幫助品牌，共同做私域，共同獲客，加速變現，實現了平臺方的營銷賦能。

4. 組織上游

如果能將產業(yè)鏈下游組織起來，就可以反向整合供應鏈，向產業(yè)鏈上游賦能。

比如，褚氏農業(yè)組織上游農戶和種植基地。上游的種植基地，每個都是相對獨立的小單元，各基地主管為負責人，獨立運行。全員實行崗位責任制，明確職責、工資待遇和獎懲措施。每個果園被劃分成了若干個作業(yè)區(qū)，劃小管理單元，由作業(yè)區(qū)長帶動農戶，每個區(qū)長管理戶數在農戶的人數、果樹的數量，都是有標準的。同時，褚氏農業(yè)安排了技術助理，為上游的農戶們提供指導，制定年度技術管理方案，而且安排全體農戶，統(tǒng)一技術培訓。這樣的方式，也讓褚氏農業(yè)對上游的生產真正實現了工業(yè)化、標準化的管理。建立了以當地農戶為主的農業(yè)工人團隊，實行“半合伙人制”，農戶既可以是勞動個體，又可以是員工，有時還是雇傭方，一舉多得。

將上游農戶組織起來，并持續(xù)賦能，最終的結果，是多方共贏，不但褚橙的品質持續(xù)穩(wěn)定，而且果農人均年收入，翻了20倍左右。

5. 資本賦能

各個互聯(lián)網大廠都成為投資高手，小米的生態(tài)鏈模式也同樣如此。雷軍的最初的生態(tài)鏈夢想，是200個小米工程師，撬動200家生態(tài)鏈公司，啟動數萬人員工和千億資本的投入，而如今，這個夢想已基本實現。用手機獲得智能硬件的用戶流量，以此作為入口，用新鐵人三項模式，實現流量變現的閉環(huán)，越過BAT成為中國互聯(lián)網時代數字化基礎平臺。如今，在小米體系中，已有超過220家公司，生態(tài)鏈的用戶基數接近6億。生態(tài)鏈八大金剛，市值過2000億。這其中，小米的領投背書，起到了相當重要的作用，幫助企業(yè)進行，投資孵化、管理、營銷、商業(yè)模式賦能。變現的方式，前期通過銷售，后期通過股權。

在產業(yè)互聯(lián)網模式中，成功的典型案例之一，就是小米。比如，小米生態(tài)鏈中的石頭科技，是小米領投，產品是小米品牌旗下代工“米家掃地機器人”，小米之家、小米商城等渠道進行銷售，兩家分利。前期，小米承擔生態(tài)鏈公司的渠道、供應鏈、營銷成本，迅速將生態(tài)鏈公司推進行業(yè)第一梯隊，獲取現金流和利潤。后期，通過股權投資，獲取生態(tài)鏈公司的發(fā)展紅利。

同時，小米分享自己的價值鏈，？？開放已成熟品牌、供應鏈、銷售渠道和投融服務，幫助生態(tài)鏈平臺中的企業(yè)，降低整體的？？研發(fā)、生產和運營成本？。新創(chuàng)品牌也能借助小米的品牌，快速取得用戶認同，？？大幅度減少在營銷上投入的資源和時間，包括華米、紫米、石頭科技等？多家著名的國產IoT設備企業(yè)，？？相繼被收入小米生態(tài)鏈旗下。很快，小米的30個品類300件商品，產品之間形成了智能物聯(lián)的體驗，手機低頻消費產品成為連接器，作為切入用戶需求鏈條的初始點。生態(tài)鏈中的充電寶、智能音箱、手環(huán)、耳機、平衡車等，二次、三次盈利高頻產品，大幅度提高轉化率和連帶銷售率。小米走進用戶需求鏈，升級拓展供應鏈，形成平臺型企業(yè)的典型商業(yè)模式。

如何成功實施產業(yè)互聯(lián)網？

產業(yè)互聯(lián)網雖然是很好的平臺生態(tài)模式，但是有如下明確的特征。符合這種特征的企業(yè)，可以嘗試，反之，非但不合適，還會將企業(yè)拖入無底深淵。

1. 從產業(yè)鏈局部開始，再擴展更多環(huán)節(jié)。

從產業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)做強、做大開始，然后再逐漸覆蓋至產業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)。企業(yè)在產業(yè)鏈當中，沒有發(fā)展至一定規(guī)模，在細分產業(yè)鏈當中，沒有達到一定地位，一個環(huán)節(jié)都尚未成熟，規(guī)模尚未達到一定體量，則需要謹慎對待，比如，小米的生態(tài)鏈部門，是在2014年才成立，彼時的小米手機營收已達743億。這就是哈佛商學院三巨頭之一的麥克波特教授，在競爭戰(zhàn)略當中一直強調的，要么前向一體化，走向消費端，要么后向一體化，走向生產端。不可能一蹴而就。很難有企業(yè)成功的同時踏入兩個方向、兩條河流。

以中國的電商為例，是百億規(guī)模才開始籌劃布局。如果時機不成熟，尚處于嬰幼兒階段，就開始急于擴展至其他環(huán)節(jié)，資金、人力將被嚴重分散，消費端還沒做好，又急于整合上游廠商的供應鏈，短期內很難見效，不但難以成功，還會讓企業(yè)背上沉重的負擔，營收非但不會增長，反倒會斷崖式下跌，會讓企業(yè)元氣大傷。

2. 資本支持下，跑通商業(yè)模型。

無論淘寶、天貓、京東，還是小米、美團和字節(jié)，沒有資本的長期投入，上述企業(yè)虧損多年還想實現“不動如山”，是不可能做到的。S2b2C的模型，看似簡單，但實施起來難度很大，淘寶作為國內這種模式的鼻祖，踩了很多的坑，方才成功地跑通了這個模型。因此S2b2C，由阿里的曾鳴提出，也是水到渠成，順理成章。

這方面反面教材也很多。比如，4年燒光100億的每日優(yōu)鮮，已強制解散員工，欠供應商的錢，高達16億，股價從13美元跌到了0.24美元，累計跌超98%，妥妥的“奔馳跑車進，二手三輪車出”。而真正的犧牲品，是底層的普通員工、供應鏈源頭的農民們，2021年剛剛在美國敲鐘，風光無限的生鮮第一股，一年時間淪落至此。2014年，徐正首創(chuàng)前置倉模式，倉庫建在社區(qū)周邊，縮短配送時間，30分鐘即可送達，商業(yè)理念很美好，乍一看，能夠賦能供應鏈各個環(huán)節(jié)，大幅度提升供應鏈效率。然而，整合上游生產商、電商運營、騎手配送、冷鏈倉儲，整條產業(yè)鏈的成本更高。

2015年，中國互聯(lián)網燒錢模式正式開啟，搶入口，奪流量，資本如脫韁野馬一般，在中國大地橫行，資本和互聯(lián)網大佬們，不計代價地下注，賭博似的尋找下一個商業(yè)流量的入口，幸運的每日優(yōu)鮮，撞上了風口，連拿五輪融資，2019年建立超過五千家前置倉，上碼社交電商、便利購等項目，這些全都無疾而終，年年虧損，只能靠融資續(xù)命，一旦擊鼓傳花失敗，崩盤只需一根稻草。生鮮領域之外，更不乏這種模式的犧牲品，前有摩拜，后有瑞幸。盒馬生鮮、社區(qū)團購依然在前行，3年虧損114億的叮咚買菜，也還在繼續(xù)，遭受重罰的滴滴，共享空間的WeWork，商業(yè)資本在貪婪的狂笑中，從過去的豪橫不差錢，進入了如今冰冷的寒冬期。最終，只能是一地雞毛的爛尾項目。

3. 先自身強大，再賦能他人。

在產業(yè)互聯(lián)網當中，通過IT、大數據、云計算、人工智能，多種技術，對產業(yè)各環(huán)節(jié)進行賦能。只有企業(yè)自身熟練地運用這些技術，能夠賦能企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)自身強大，在此基礎上才能賦能產業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)。否則，賦能只能是消耗自己，最終拖垮自己。

比如，2003~2008 年，淘寶實現了從0到1的野蠻生長。彼時的阿里，剛剛跨越了生存期，明智地選擇了第三方提供服務，淘寶提供平臺連接，而不是由阿里來提供服務，為入駐淘寶的商家進行各項賦能，正是這樣的選擇，阿里開放性的協(xié)同網絡由此而生。而當淘寶平臺擁有幾十萬賣家和上千萬種商品時，消費者按照類目瀏覽購物的效率大幅下降時，阿里才開始選擇用數據和智能手段，協(xié)調網絡中非常復雜的交互關系，為了實現這個目標，阿里收購了雅虎中國，200多人的技術支撐淘寶的技術升級，淘寶的流量占比之王，很快從類目變成搜索，競價排名的數字廣告模式由此形成，阿里因此獲得了營收的爆發(fā)，也對入駐的商家進行了更多的流量和數據賦能。而淘寶基于數據的智能化，對消費端形成的千人千面，直到2014年，才開始正式上線。顯然，賦能的前提條件，是先通過生長，實現自身強大，才能賦能他人。

總結：產業(yè)互聯(lián)網，是長期的大工程，不應以“涼”或“熱”來評判。

產業(yè)互聯(lián)網，是互聯(lián)網技術、服務，發(fā)展到不同階段、延伸至產業(yè)鏈更多環(huán)節(jié)的產物，這種商業(yè)模式，是互聯(lián)網模式與更多傳統(tǒng)產業(yè)深度融合的模式，是眾多商業(yè)模式中的一種。過去原本就不應該被神話，現在更應該理性客觀看待。

同時，我們看到，產業(yè)互聯(lián)網平臺，是長期而浩大的工程，任何一家企業(yè)都需要大資本投入，并且分階段覆蓋，跑通商業(yè)模型，才能逐漸形成平臺。很顯然，這樣的模式，有些企業(yè)適合，也有很多企業(yè)是不適合的。火候不到，強行模仿，先驅就成了先烈。

產業(yè)互聯(lián)網之所以誕生于互聯(lián)網企業(yè)，是因為互聯(lián)網企業(yè)從一開始，其商業(yè)模式的本質就是“連接”。馬化騰在《互聯(lián)網+》中談到，騰訊最早通過QQ和微信連接“人與人”，其后是連接“人與物”，繼續(xù)下去是連接“物與物”，最終形成“萬物互聯(lián)”。中國的電商平臺，連接供給側的廠商、流通側的經銷商、消費側的終端用戶，改變了產業(yè)鏈的結構，最終將互聯(lián)網的技術賦能到整條產業(yè)鏈。

企業(yè)需要選擇與自己當前發(fā)展最合適的模式，小步快跑，快速迭代，方為正道。互聯(lián)網也不是解決所有問題的萬能金鑰匙。馬云曾言，未來，沒有純粹意義上的互聯(lián)網企業(yè)，未來的產業(yè)風口，是通過新技術，變革自己的傳統(tǒng)產業(yè)。本人也非常贊同。

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