深度解析：華為如何幫助客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型

文/鄧斌

華為在大量的行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，摸索積累了一套應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成功的戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)術(shù)工具集，對(duì)業(yè)務(wù)可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的最佳實(shí)踐作了總結(jié)。

華為認(rèn)為，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率低，主要由三個(gè)方面造成：在頂層設(shè)計(jì)上不全面、不系統(tǒng)；在技術(shù)架構(gòu)上不完整、不匹配；在落實(shí)措施和執(zhí)行的過程中不到位。
鄧斌在《管理者的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》新書中寫到，為了克服這三個(gè)問題，華為通過不同行業(yè)、不同企業(yè)的聯(lián)合實(shí)踐，摸索出一套行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論，這套方法包含以下6個(gè)步驟：

·步驟1：愿景牽引；

·步驟2：場(chǎng)景切入；

·步驟3：目標(biāo)導(dǎo)向；

·步驟4：組織適配；

·步驟5：技術(shù)內(nèi)化；

·步驟6：應(yīng)用外掛。

企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先必須有愿景牽引，其次要找到一個(gè)合適的場(chǎng)景切入并有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)要找到ISVA應(yīng)用開發(fā)伙伴和華為這樣的原生態(tài)技術(shù)供應(yīng)方形成“鐵三角”組織適配，最后加上技術(shù)內(nèi)化和應(yīng)用外掛。

步驟1：愿景牽引

企業(yè)的任何轉(zhuǎn)型，都是從企業(yè)家的愿景開始的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的企業(yè)，雖然行業(yè)不同，但都有一個(gè)共同的前提：高層領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手有強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)型意愿，敢闖、敢試、敢投入。一把手的口頭重視并不能改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，只能在心理上引起員工的“重視”、口頭上的響應(yīng)，而非行動(dòng)上的真心實(shí)意參與。我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)：口頭重視數(shù)字化的企業(yè)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，上線了不少數(shù)字化系統(tǒng)，但鮮有全局性成功。只有高層親自參與，制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和描繪轉(zhuǎn)型愿景，并分步實(shí)施落地；在過程中敢于試錯(cuò)，遇到挫折時(shí)堅(jiān)定不移地投入資源，這樣的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有可能取得卓越的成效。

可以說，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先源自企業(yè)高層的強(qiáng)烈意愿。

華為有一個(gè)重要的行業(yè)客戶：天津港。一開始，華為以為這家企業(yè)只是想做一個(gè)基于5G技術(shù)的港口作業(yè)效率提升項(xiàng)目，接觸下來發(fā)現(xiàn)，不是這么簡(jiǎn)單，客戶董事長(zhǎng)告訴華為領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)閮蓚€(gè)夢(mèng)想在牽引。

第一個(gè)夢(mèng)想，這位董事長(zhǎng)從事港口事業(yè)近30年，從他參加工作的第一天開始，就夢(mèng)想打造一個(gè)無人港口、黑燈港口。因?yàn)楦劭谑莿趧?dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，高密度且大吞吐量的作業(yè)模式有較大的危險(xiǎn)性，場(chǎng)內(nèi)貨車司機(jī)很容易因?yàn)槠隈{駛導(dǎo)致事故。

第二個(gè)夢(mèng)想，把天津港打造成一個(gè)世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的集裝箱碼頭。目前集裝箱碼頭的全球標(biāo)準(zhǔn)來自荷蘭的阿姆斯特丹，而天津港希望打造一個(gè)來自中國(guó)的、具有數(shù)字時(shí)代特征并且能夠推向世界的集裝箱碼頭生產(chǎn)管理系統(tǒng)(temi-naloperatingsystem，TOS)。

正是這樣的愿景，激發(fā)了天津港啟動(dòng)面向未來的規(guī)劃，開始找場(chǎng)景，找技術(shù)，大膽進(jìn)行組織和流程變革與創(chuàng)新。

從2018年到今天，天津港與華為一起實(shí)現(xiàn)了很多技術(shù)創(chuàng)新。通過5G實(shí)現(xiàn)無人吊裝，減少堆場(chǎng)上的人員，實(shí)現(xiàn)了場(chǎng)內(nèi)的無人自動(dòng)駕駛……通過5年不斷試錯(cuò)，天津港真正構(gòu)建起企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嶄新形象，一個(gè)基于大數(shù)據(jù)、人工智能、云、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)組合的世界級(jí)港口標(biāo)準(zhǔn)也因此有了誕生的基礎(chǔ)。

通過這個(gè)案例，可以看到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上，企業(yè)之所以敢于創(chuàng)新和具有長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略耐心，根源是企業(yè)家的愿景在持續(xù)牽引。

步驟2：場(chǎng)景切入

生產(chǎn)力藏在場(chǎng)景中。數(shù)字化轉(zhuǎn)型光有愿景還不行，必須把愿景落到一個(gè)個(gè)小場(chǎng)景，進(jìn)而組合成一個(gè)大場(chǎng)景，因此找準(zhǔn)場(chǎng)景非常重要。可以說找準(zhǔn)找到有價(jià)值的有效場(chǎng)景是一切數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。

華為對(duì)場(chǎng)景的選擇，主要基于商業(yè)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值、可持續(xù)發(fā)展價(jià)值三個(gè)方面的價(jià)值考量。

商業(yè)價(jià)值，是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工馬上就能感受到的價(jià)值。這類價(jià)值經(jīng)常隱藏于“三高”(高頻次、高能耗、高風(fēng)險(xiǎn))場(chǎng)景。首先是高頻次場(chǎng)景，即高頻次重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，每次發(fā)生的步驟、邏輯和結(jié)果是類似的；其次是高能耗場(chǎng)景，這里的“能耗”不是能源消耗，而是那些影響整體成本、整體效率的關(guān)鍵場(chǎng)景——海量重復(fù)的業(yè)務(wù)作業(yè)中投入資源多但效率較低的環(huán)節(jié)，而且這種場(chǎng)景下資源消耗往往隨著業(yè)務(wù)量的增多呈線性增長(zhǎng)趨勢(shì)；最后是高風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景，即那些人工作業(yè)產(chǎn)生錯(cuò)誤的概率很高，或者一旦產(chǎn)生錯(cuò)誤帶來的負(fù)面影響公司無法承受的場(chǎng)景。找準(zhǔn)這些場(chǎng)景，能夠提升效益，降低成本，增加企業(yè)收益，產(chǎn)生立竿見影的效果。

社會(huì)價(jià)值，是指改善員工或合作伙伴的工作環(huán)境，把員工或合作伙伴從危險(xiǎn)工作場(chǎng)景中解脫出來，減少生產(chǎn)安全事故，改善和治理好城市環(huán)境，促進(jìn)社會(huì)資源高效利用等。華為成立的20個(gè)“軍團(tuán)”對(duì)應(yīng)的行業(yè)，普遍是傳統(tǒng)行業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，人工勞作有一定的危險(xiǎn)性，對(duì)環(huán)境不友好等，華為與處于這類行業(yè)的企業(yè)做生意，不見得能賺到快錢，但對(duì)社會(huì)有價(jià)值。

可持續(xù)發(fā)展價(jià)值，主要從華為的客戶角度考量，是指企業(yè)客戶的數(shù)字平臺(tái)安全可靠，架構(gòu)可持續(xù)迭代，能夠基于企業(yè)自身發(fā)展規(guī)模進(jìn)行彈性靈活擴(kuò)展，應(yīng)用生態(tài)可持續(xù)迭代。尤其是在復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境下，企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)建在可信安全的根技術(shù)平臺(tái)上持續(xù)演進(jìn)，避免被“卡脖子”，這也是對(duì)華為客戶企業(yè)數(shù)字化投資的一種關(guān)鍵保護(hù)。

華為這樣幫助行業(yè)客戶聚焦三大價(jià)值場(chǎng)景，力爭(zhēng)做到“小切口、大切面”。什么是“小切口、大切面”？通俗理解，它是指通過一個(gè)很小但很深的切口解決較大切面的問題。因?yàn)榍锌诤苄?，所以?duì)整體的影響很小。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，它由一個(gè)個(gè)子項(xiàng)目、一個(gè)個(gè)子場(chǎng)景組成。華為主張把一個(gè)個(gè)子場(chǎng)景打穿、打透，而不是追求很復(fù)雜、面很大的場(chǎng)景，因?yàn)槿绻瑫r(shí)鋪開全面實(shí)施數(shù)字化，雖然可能一鳴驚人，但畢竟是小概率事件，而帶來多米諾骨牌連鎖性負(fù)面影響的概率更大，甚至導(dǎo)致全面失控。因此，華為在選擇速贏點(diǎn)(quickwin)時(shí)，很注重選擇負(fù)面影響小的場(chǎng)景，同時(shí)著力把場(chǎng)景做深、做透。

步驟3：目標(biāo)導(dǎo)向

企業(yè)選擇了場(chǎng)景后，要建立起對(duì)應(yīng)于每一個(gè)場(chǎng)景的轉(zhuǎn)型目標(biāo)；當(dāng)這個(gè)場(chǎng)景要達(dá)到多項(xiàng)子目標(biāo)時(shí)，就需要對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行排序?！豆芾碚叩臄?shù)字化轉(zhuǎn)型》一書中“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)排序：世界上沒有完全相同的兩片樹葉”那一章，通過對(duì)華為、海發(fā)寶誠(chéng)、中國(guó)平安、中廣核等多家企業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型子目標(biāo)的排序案例解析，揭示了一個(gè)重要結(jié)論：不同場(chǎng)景的目標(biāo)導(dǎo)向及子目標(biāo)排序，直接受到行業(yè)特質(zhì)的影響。

步驟4：組織適配

一家企業(yè)要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，雖然是以“我”為主，但不能只靠自己的力量，必須借助外部的力量。那么，需要哪些角色參與進(jìn)來？每一類角色貢獻(xiàn)什么價(jià)值？

華為基于多年的探索和實(shí)踐總結(jié)，認(rèn)為要構(gòu)建客戶、ISV伙伴和華為三方聯(lián)合的創(chuàng)新組織，形成“鐵三角”。因?yàn)槿蕉加心芰Χ贪?，懂行業(yè)的不懂?dāng)?shù)字化，懂?dāng)?shù)字化的不懂行業(yè)，所以要充分發(fā)揮三方各自的優(yōu)勢(shì)：客戶有清晰的發(fā)展規(guī)劃和對(duì)業(yè)務(wù)深度的理解，并且知道自己的夢(mèng)想、愿景和痛點(diǎn)場(chǎng)景；ISV伙伴在行業(yè)里耕耘多年，積累的行業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功不可或缺；華為則是全棧的ICT公司，基于ICT軟硬件技術(shù)和產(chǎn)品組合，能給客戶提供一個(gè)全方位的解決方案。另外在根技術(shù)層面，包括IPV6+、5.5G、鴻蒙、歐拉、鯤鵬、昇騰及昇思都是華為特有的，能夠把客戶的應(yīng)用系統(tǒng)部署在安全的技術(shù)平臺(tái)上。

以上三方如果有效結(jié)合，將會(huì)使數(shù)字化生產(chǎn)力得到釋放。另外，本書其他章節(jié)討論到：華為為了快速集結(jié)資源、提高決策效率、實(shí)現(xiàn)短鏈條運(yùn)作，于2021—2022年成立了20個(gè)“軍團(tuán)”，把復(fù)雜留給自己，把簡(jiǎn)單留給客戶和ISV伙伴，更好地解決了數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的難題，這也是組織適配的關(guān)鍵舉措。

步驟5：技術(shù)內(nèi)化

有了愿景、場(chǎng)景、目標(biāo)和組織，接下來非常重要的一步是技術(shù)內(nèi)化。技術(shù)內(nèi)化是企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃的核心工作，如果這一步?jīng)]做好，那么啟動(dòng)眾多的數(shù)字化項(xiàng)目就是一盤散沙。

先講一個(gè)失敗案例，我國(guó)東北地區(qū)有一家大型企業(yè)，雖然是世界500強(qiáng)，但屬于并購(gòu)增長(zhǎng)而非內(nèi)生增長(zhǎng)，即俗稱“先有兒子再有爸爸”的類型。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)每三年就要輪換一次，因此在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上追求短期效果，沒有耐心去做架構(gòu)規(guī)劃——雖然局部的幾個(gè)系統(tǒng)有亮點(diǎn)，但流程沒打通，數(shù)據(jù)沒打通，打通率在30%左右，到處是“煙囪”和“孤島”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型步履艱難。這個(gè)案例告訴我們：只有在穩(wěn)定、肥沃的“黑土地”上，才能持續(xù)長(zhǎng)出好莊稼。這個(gè)“黑土地”就是企業(yè)架構(gòu)。

企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃的核心方法論是“4A”，即從業(yè)務(wù)架構(gòu)(businessarchitec-ture，BA)、應(yīng)用架構(gòu)(applicationarchitecture，AA)、信息架構(gòu)(informationarchitecture，IA)和技術(shù)架構(gòu)(technologyarchitecture，TA)四個(gè)方面入手。

業(yè)務(wù)架構(gòu)是對(duì)業(yè)務(wù)邏輯的結(jié)構(gòu)化表達(dá)，描述企業(yè)如何運(yùn)用業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，識(shí)別哪些能力可以通過引入數(shù)字技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式重構(gòu)。

應(yīng)用架構(gòu)定義了支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成所需的IT系統(tǒng)，以及這些IT系統(tǒng)和周邊關(guān)聯(lián)IT系統(tǒng)的集成關(guān)系。

信息架構(gòu)以結(jié)構(gòu)化的方式描述在業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理決策中所需要的數(shù)據(jù)/信息，以及這些數(shù)據(jù)/信息之間相互關(guān)聯(lián)的一套整體組件規(guī)范。

技術(shù)架構(gòu)定義了一系列技術(shù)組件、IT平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施資源，明確企業(yè)應(yīng)該引入哪些技術(shù)，以及該技術(shù)在公司部署所需的配套基礎(chǔ)環(huán)境。

這四個(gè)方面密不可分，單從任何單一視角都無法解決業(yè)務(wù)問題，需要進(jìn)行集成架構(gòu)設(shè)計(jì)。

華為給行業(yè)客戶提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能時(shí)，以客戶為主，基于企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)本質(zhì)規(guī)劃業(yè)務(wù)方向，得出業(yè)務(wù)架構(gòu)；進(jìn)而以ISV和SIA為主，基于業(yè)務(wù)責(zé)權(quán)和數(shù)據(jù)流動(dòng)，解耦出企業(yè)需要哪些應(yīng)用，明確業(yè)務(wù)運(yùn)行的應(yīng)用架構(gòu)；應(yīng)用架構(gòu)則需要被翻譯為企業(yè)信息架構(gòu)，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。以上過程華為都會(huì)參與，但華為聚焦的是用技術(shù)內(nèi)化的手段支撐客戶技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)與建設(shè)，讓技術(shù)匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、融入業(yè)務(wù)場(chǎng)景，這是華為獨(dú)特的價(jià)值。在技術(shù)架構(gòu)的規(guī)劃方面，華為把全棧ICT進(jìn)行聚合，幫助客戶由內(nèi)而外生成數(shù)字平臺(tái)，對(duì)準(zhǔn)復(fù)雜的硬件平臺(tái)、軟件和算法平臺(tái)，將它們封裝成簡(jiǎn)單的對(duì)外接口供調(diào)用，讓客戶和伙伴能在不同場(chǎng)景的數(shù)字化建設(shè)中直接、高效使用業(yè)界數(shù)字化能力，站在千行百業(yè)已經(jīng)探索出來的成果基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。

以上4A過程用一個(gè)案例來說明，比如，一個(gè)港口要走向數(shù)字化。頂層的業(yè)務(wù)架構(gòu)是港口的作業(yè)規(guī)劃；作業(yè)規(guī)劃又分解為吊機(jī)、貨運(yùn)、堆場(chǎng)等子場(chǎng)景和子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)必須做應(yīng)用架構(gòu)；如何將不同的子系統(tǒng)連在一起，再向上做成港口操作系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)調(diào)度，就是信息架構(gòu)要思考的工作；基于這個(gè)信息架構(gòu)再向下，是技術(shù)底座，包括云平臺(tái)、計(jì)算、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、安全等，為了技術(shù)統(tǒng)一性，背后必須有技術(shù)架構(gòu)做支撐。

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)曾說過：“如果你想蓋100層的大樓，你先要打能夠支撐100層大樓的地基?！?strong style=";padding: 0px;outline: 0px;max-width: 100%;box-sizing: border-box !important;overflow-wrap: break-word !important">對(duì)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言，這個(gè)地基就是企業(yè)架構(gòu)。不注重企業(yè)架構(gòu)的企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必將是建了拆，拆了建，建了又拆，反復(fù)折騰，成效甚微。

步驟6：應(yīng)用外掛

“應(yīng)用外掛”是指應(yīng)用程序可以掛在多平臺(tái)上運(yùn)行，與網(wǎng)絡(luò)解耦，與底層技術(shù)平臺(tái)解耦。有些企業(yè)客戶擔(dān)心用了某廠商的技術(shù)底座后被“捆綁”，于是華為特別提出這個(gè)理念，采用外掛的方式打消客戶疑慮——如果客戶感覺華為的技術(shù)底座不好用，可以隨時(shí)選擇“下車”。

華為的“應(yīng)用外掛”，是2011年華為剛開展政企業(yè)務(wù)時(shí)提出的“被集成”戰(zhàn)略的延續(xù)，體現(xiàn)了“有所為，有所不為”的大廠風(fēng)范，既有底層技術(shù)的自信，又有較強(qiáng)的邊界感。

“有所為”，是指針對(duì)價(jià)值場(chǎng)景，發(fā)揮華為在連接、計(jì)算、云等數(shù)字技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，只做軟硬件的復(fù)雜技術(shù)平臺(tái)。

“有所不為”，是指華為有清晰的行動(dòng)邊界，堅(jiān)持“被集成”策略，堅(jiān)持不觸碰客戶的應(yīng)用和數(shù)據(jù)，堅(jiān)持自身不開發(fā)應(yīng)用而由合作伙伴開發(fā)的原則，發(fā)揮合作伙伴對(duì)行業(yè)的理解力，幫助客戶系統(tǒng)化解決問題。

華為行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論的六個(gè)步驟，盡管帶有廠商的商

業(yè)視角，但仍對(duì)讀者極具借鑒價(jià)值。

華為認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是創(chuàng)新和變革。首先，客戶高層要有強(qiáng)烈的意愿，并制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景和戰(zhàn)略。其次，圍繞戰(zhàn)略選擇合適的場(chǎng)景，制定目標(biāo)，并由客戶、伙伴、華為共同構(gòu)建聯(lián)合創(chuàng)新組織，根據(jù)企業(yè)架構(gòu)匹配相應(yīng)的技術(shù)，由伙伴打造貼近業(yè)務(wù)的應(yīng)用。最后，客戶有數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，伙伴有沉淀多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，華為擁有全棧ICT、安全可靠的根技術(shù)且善于整合多種產(chǎn)品與多種技術(shù)，三方發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，釋放數(shù)字化生產(chǎn)力，共同創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值和可持續(xù)發(fā)展價(jià)值。

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