傳統(tǒng)企業(yè)是線下渠道的霸主，在通過拓展渠道占據(jù)市場份額上具有豐富的經(jīng)驗。由于過去的成功，傳統(tǒng)企業(yè)更可能冀望于快速獲取線上渠道，以應(yīng)對互聯(lián)平臺公司的沖擊。

這一路徑仍在延續(xù)過去，符合傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟的商業(yè)模式——只要獲得更多的渠道就會保持高的銷售收入。

但是線上渠道卻是“獨門兵器”，入門者往往會未傷人前先傷己。

線上流量又像阿里巴巴的寶藏，如果不懂念“咒語”做好運營和留存，只會白白流失。

互聯(lián)網(wǎng)下的商業(yè)模式相比從前有太大的改變。從多渠道的管理復(fù)雜度到反饋迭代的信息復(fù)雜度，傳統(tǒng)企業(yè)如果沒有看清楚，可能會迷失于一個全然陌生的領(lǐng)域。

如果一家傳統(tǒng)企業(yè)只是想做銷售業(yè)務(wù)的在線化，那么它的定位不變；但是平臺既不是銷售商也不是生產(chǎn)商，而是連接者——通過技術(shù)設(shè)置和規(guī)則制定，促進用戶（供應(yīng)方和需求方）之間的直接連接和有效交互。

隨著平臺上供需方的直接交互愈發(fā)高效，會吸引更多的供需方加入進來，并形成良性循環(huán)，即產(chǎn)生了所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，決定了平臺的估值。

美邦運行“有范”，除了在技術(shù)和運營上存在壁壘，在平臺的定位和規(guī)則制定上也不夠清晰。

作為平臺——一個有效的連接者，應(yīng)該鼓勵良幣驅(qū)逐劣幣，讓更多熱門品牌和商品入駐，以最大可能地引流、獲客和留存客戶。

即便自家產(chǎn)品賣得不俏也未嘗不好，因為如果其它品牌賣得好一樣可以吸引和留存客戶，促進積極的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，給美邦帶來新的發(fā)展契機。

然而，傳統(tǒng)企業(yè)往往依賴過去的優(yōu)勢和路徑，限制了轉(zhuǎn)型的思路。

雖然蘇寧近年在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上的投入和進步可圈可點，尤其是在線上線下同品同價和物流能力建設(shè)等方面，但是在對互聯(lián)網(wǎng)下的新業(yè)態(tài)的駕馭依然力不從心。

這也值得傳統(tǒng)企業(yè)去思考：互聯(lián)網(wǎng)下的生態(tài)建設(shè)是否就意味著多元化擴張？

需要正確的路徑和堅定的執(zhí)行。從傳統(tǒng)行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，看似只是工具的轉(zhuǎn)變，思路和打法卻有天翻地覆的變化。

為了向正確的方向前行，傳統(tǒng)企業(yè)僅靠自己的學(xué)習(xí)和摸索是不夠的，需要大力引進互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，促進互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，帶動企業(yè)思維的轉(zhuǎn)變。

隨著互聯(lián)網(wǎng)成為承載企業(yè)運行的基礎(chǔ)，對互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)人才的需求不再是錦上添花，而是剛需。

人才是沿著正確路徑執(zhí)行的關(guān)鍵：不僅需要專業(yè)的數(shù)字化人才，還需要提升普通從業(yè)者的數(shù)據(jù)技能——一種通用性的能力，其擁有者會綜合運用情商、智商和專業(yè)特長，獲取、管理、整合、溝通、評估和創(chuàng)造數(shù)字化信息。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型始于業(yè)務(wù)在線化。而在線化就是一面“照妖鏡”，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部管理問題無所遁形；最常見的有“三不通”問題，即線上和線下的庫存、服務(wù)和營銷均不通。

如果“三都通”，那么意味著從生產(chǎn)、庫存、物流到銷售要遵守一個流程、一個系統(tǒng)，這樣才可能在各個環(huán)節(jié)保持數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一，以實現(xiàn)對貨品在線上和線下的統(tǒng)一管理和調(diào)配，即“一盤貨”。

這對很多傳統(tǒng)企業(yè)可能是一個挑戰(zhàn)，因為統(tǒng)一標準和流程的工作是繁瑣的、費時費力；而傳統(tǒng)企業(yè)的層級和職能劃分明確，使得各部門之間的界限清晰，缺乏跨部門的橫向協(xié)作。

因此，統(tǒng)一流程和數(shù)據(jù)標準意味著要拆除“部門墻”，這對很多企業(yè)是在ERP時代就遇到但未獲解決的“麻煩事”。

在一些大型企業(yè)集團的內(nèi)部， ERP系統(tǒng)就可能有好幾套，再加上辦公OA、CRM和MES系統(tǒng)等，各個樹立不倒卻不相通，比作排排煙囪誠然非常形象。

早在90年代，MIT的教授Michael Hammer提出了流程再造的概念。

通過流程再造，將不同的工作活動組織在一起，以為客戶創(chuàng)造最大化的價值為目標。在流程再造的組織中，部門和崗位職能已不再重要了，而員工在各個流程上的角色才是最重要的。

流程再造也曾在中國的企業(yè)界掀起一陣風(fēng)，但是真正能做到的并不多。

三大流程形成之后，不是一勞永逸的，仍需不斷完善和與時俱進。流程再造是一個不斷修煉內(nèi)功的過程，需要堅持、艱苦和堅韌，是企業(yè)基業(yè)長青的保障。

基于流程再造和數(shù)據(jù)規(guī)范，企業(yè)形成統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上才有可能積累內(nèi)外部數(shù)據(jù)，形成和發(fā)展自己的數(shù)字化能力。

企業(yè)會形成中央大腦，不僅對企業(yè)資源和貨品進行統(tǒng)一調(diào)配，還可以基于大數(shù)據(jù)分析和算法指導(dǎo)企業(yè)在流程的各個環(huán)節(jié)的決策。

在這個時候，將核心能力（業(yè)務(wù)+技術(shù)）提取出來，避免重復(fù)開發(fā)，為不同業(yè)務(wù)部門提供支持是重要的。

雖然互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化突出了可復(fù)用的業(yè)務(wù)和數(shù)字中臺的作用，但是其中蘊含的管理理念并非異事。重新梳理企業(yè)內(nèi)部流程，進行科學(xué)合理的再造，避免重復(fù)開發(fā)和浪費，是用心做管理的企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注到的。

因此，好的管理模式雖然名稱不同，但是本質(zhì)是相同的。在傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)新興互聯(lián)網(wǎng)公司的先進經(jīng)驗時，還是需要去思考管理的本質(zhì)，因地制宜地用于自己的企業(yè)。

管理的本質(zhì)之一是“理”——持之以恒地清理“死角”和“斷舍離”，在做好內(nèi)務(wù)、練好內(nèi)功的基礎(chǔ)上，才有可能更好地擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的發(fā)展機遇。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理和經(jīng)營方式依然參照傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟下的勞動分工思想。

在規(guī)模經(jīng)濟下，企業(yè)依賴規(guī)?；瘮U大產(chǎn)能和實現(xiàn)利潤最大化，為此通過分工讓不同員工只完成固定任務(wù)更可能提升效率；同時，如Hammer所言，由于生產(chǎn)和工作環(huán)節(jié)的區(qū)分較細，管理者的數(shù)量也較多。

企業(yè)組織自上而下，形成了從CEO到各級管理者再到龐大的底層員工的金字塔結(jié)構(gòu)。該組織管理模式更看重企業(yè)和員工之間的經(jīng)濟契約，文化風(fēng)格偏保守和層級化，更加尊重權(quán)威。

但是，隨著向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要基于數(shù)字化技術(shù)做流程管理，為此跨部門的橫向協(xié)同比自上而下的命令傳達更加重要。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著信息技術(shù)和消費需求的日新月異的變化，如果決策鏈條還依靠自上而下的傳遞只會喪失商機。

為此，企業(yè)需要將決策交給“前方聽得見炮火的”、跨職能的一線員工團隊；同時為了鼓勵一線員工更好地發(fā)揮自主性，企業(yè)開始從與他們建立經(jīng)濟契約向關(guān)系契約轉(zhuǎn)變。

在這樣的組織模式下，會更加強調(diào)合作和平等，在文化氛圍上更偏開放和共享。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一場變革，而文化和變革是相生相克的。據(jù)上世紀末拯救了“大象”IBM的郭士納所言，在變革中，文化已經(jīng)不是游戲的一部分，而是游戲本身。

為了推動變革需要塑造與之相匹配的文化，而文化的塑造又需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。在傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，由引進的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)動的變革可能會遭至抵制。

這里，除了職業(yè)經(jīng)理人未被充分信任和授權(quán)之外，還有文化沖突的因素作祟：空降的、來自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的人才，即便提倡開放、共享的文化觀，但是卻與傳統(tǒng)企業(yè)的文化氛圍不相融合，因此遭至排斥；這個時候如果去強推開放、共享的文化價值觀只會適得其反，更不要說發(fā)動變革了，應(yīng)該先與內(nèi)部團隊融合和建立信任。

開放、共享的文化也促進了共創(chuàng)共贏，在阿里的“小前臺+大中臺”和華為的“鐵三角”上都有體現(xiàn)。

隨著建立起數(shù)字化的供應(yīng)鏈管理體系，企業(yè)還可以將所形成的共創(chuàng)共贏文化向供應(yīng)鏈的上下游傳遞。

千億美金估值的跨境電商SHEIN，以其“多快新省”的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)了快時尚巨頭ZARA，其成功的秘訣正是：通過數(shù)字化改造供應(yīng)鏈，整合行業(yè)內(nèi)大量規(guī)模較小、自動化水平落后且經(jīng)營不穩(wěn)定的工廠，與他們互相成就。

這些小工廠長期以客戶為中心，是天然的柔性工廠，可以滿足SHEIN的少量、快速返單的要求。

SHEIN會把賬期做到行業(yè)內(nèi)最短，甚至提供資金幫助這些工廠購買設(shè)備和擴大產(chǎn)能；同時還會教會他們使用SHEIN所開發(fā)的MES系統(tǒng)，參與到SHEIN的數(shù)字化生產(chǎn)管理流程中。

隨著SHEIN在近年的異軍突起，這些原本可能遭至淘汰的小工廠獲得了壯大和發(fā)展，在近年服裝代工業(yè)產(chǎn)能飽和、壓力巨大的情況下，依然獲得了可觀的利潤增長。

SHEIN不僅以多年在數(shù)字化供應(yīng)鏈上的耕耘，重新整合了我國過剩的服裝制造業(yè)產(chǎn)能，并且將共創(chuàng)共贏的理念也滲透到整個價值創(chuàng)造的過程中。

放眼于上下游的產(chǎn)業(yè)鏈中，具有數(shù)字化能力的企業(yè)也具備了平臺的功能：基于數(shù)字化技術(shù)和規(guī)則的制定，促進上游供應(yīng)方和終端客戶之間形成交互——雖然這種交互不是直接的。

而對于美的這樣的生產(chǎn)商，則是通過渠道商與終端客戶交互，并又會利用其數(shù)字化技術(shù)幫助渠道商更好地完善銷售過程。

數(shù)字化技術(shù)將供應(yīng)鏈上下游之間的聯(lián)系比以往任何時候都更緊密，讓他們共創(chuàng)共贏，從而形成一個良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。

綜上，通過傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題表象，本文層層遞進地揭示了影響轉(zhuǎn)型成敗的三類因素——路徑和執(zhí)行、標準和規(guī)范、文化和理念。

文化和理念代表了企業(yè)組織的上層建筑，會指引路徑和執(zhí)行，以及標準和規(guī)范。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)性工程，只有從頂層設(shè)計到運營管理的各個層面都做出轉(zhuǎn)變，才有可能真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)，成為時代的弄潮兒。