衛(wèi)哲：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三種模式與三個口訣

2021-11-02 16:38:35來源：億邦動力作者：

針對中美的百億美元以上的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、消費互聯(lián)網(wǎng)公司，我們做了一個統(tǒng)計，得到兩個很重要的結論：

1、從0到100億美元的市值，to C的消費互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)平均用7年可以實現(xiàn)；而我們產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)to B的企業(yè)通常要用12年。

從這個角度來說，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，包括我們的歐冶云商、國聯(lián)，確實應該更具有長期主義精神，有更多的耐性。在我看來，世界在不公平中又充滿了公平。

2、我們又做了第二個非常重要的東西：我們把你從天使輪融資、A輪B輪C輪一直做到所謂的Pre-IPO輪的最后一輪，把以上所有的累計融資加了一下，然后按照IPO當天的發(fā)行的價格對應的市值除一下。

也就是你歷史上一共融了多少錢，然后 IPO對應市值的處理，因為IPO以后是二級市場表現(xiàn)，不歸我們一級市場管，發(fā)明了一個詞叫歷史綜合累計資本回報率。

你別看哪輪賺多少，你歷史上一共融資多少錢？為你的投資者創(chuàng)造多少價值？得到的數(shù)字呢，是做一個100億美元的消費互聯(lián)網(wǎng)公司，歷史累計大約要融20億美元，也就是歷史綜合累計資本回報率大約在5倍，用7年的時間帶來綜合5倍的回報。

我們又統(tǒng)計了一下，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)to B的公司從A輪一直加到IPO前面一輪，累計不超過4億美元，那也就是12年的時間，你的歷史綜合累計資本回報率可以達到25倍。

所以說世界在不公平中又創(chuàng)造了公平。當你有12年以上的長期主義，實際上你帶來的回報會更高。同時也證明to B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是靠資本砸出來的。

所以我們反對一個做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的，用大量資金去像to C一樣的所謂的“燒出用戶需求”、“燒出用戶黏性”——這些是偽命題，世界上已經(jīng)證明了。

所以這是今天和大家分享的第一部分。

但同時我們確實看到中美之間在過去不僅在to B領域，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域被拉開了一個身位，這個身位由于疫情。我經(jīng)常說，可能中國政府目前控制的好，美國控制的不好，在美國控制不好的情況下，恰恰又催化了美國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在過去兩年市值的進一步的提升。

兩年多以前我們在美國要找百億美元市值的很多，在過去兩年大量的公司邁過了千億美元的門檻。剛才嘉賓講到的是Shopify過千億美元、ZOOM過千億美元、Snowflake過千億美元。且不管中美關系怎么樣，但至少美國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展值得我們?nèi)パ芯?，甚至部分值得我們?nèi)W習和借鑒。

所以我們在投資的時候，我讓我的同事們負責產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的，第一個就得回答這個問題：先做一次中美對比，第一是美國有中國一定會有的；第二是美國有，中國不會有的；第三是美國有，中國改變后也有的；第四才是我們中國有美國不會有的。

無非就是這樣一個繞口令一樣的排列組合落下來。我們說哪些“美國有中國也會有”的，剛剛講到一家公司市值過千億美元，他做什么呢？程序員、我們叫碼農(nóng)的協(xié)同管理工具，協(xié)同管理公司叫JIRA。我們問一個簡單問題，美國程序員寫代碼的方法和他們開發(fā)一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方法，跟中國程序員有沒有區(qū)別？沒有任何區(qū)別！全世界寫代碼就這么幾種語言，他們不應該有區(qū)別。所以這個產(chǎn)品美國有，中國一定會有。

后來我們發(fā)現(xiàn)確實，很多人說華為被卡脖子，其實不僅是在經(jīng)費上，很多軟件上一樣。華為用了幾家公司6000多個賬戶，現(xiàn)在美國沒有不讓他用了，他們自己不敢用！還要開什么后門？程序員在那開發(fā)什么做到什么程度，別人想知道隨時可以知道！所以華為請我們投資的ONES來做切換。浪潮，我們已經(jīng)切換完了。所以這類公司我們叫做中美的用戶人群的特點完全一致，所以他們屬于叫“美國有中國一定會有”。

但回過頭來，確實存在很多美國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，是“美國有，中國不會有”。剛剛講到的Shopify，是個建站工具，很多人說中國的有贊不也是一個工具嗎？但中國的消費互聯(lián)網(wǎng)巨頭手伸的比較長。

Shopify發(fā)展能做成功的很重要的核心，是它介入了支付、介入了物流，但中國可能不會給有贊這樣的公司留下太多這樣的空間。所以這類公司我們說美國有中國不會有了。

美國我們知道有剛才說到有ZOOM這樣千億美元級的公司，那中國的釘釘和微信視頻、騰訊視頻把這些都做了，所以中國很難再出現(xiàn)一個獨立的像ZOOM這樣視頻類的企業(yè)業(yè)務、場景的公司。

第三種是“美國有，中國要改變后才有”。美國有很多在線的人力資源公司、在線的財務稅務公司。我們發(fā)現(xiàn)，美國的人力資源公司起家都是靠什么？靠報稅，給美國個人和企業(yè)報稅，尤其是個人報稅。

為什么美國報稅這么復雜？我們國家剛剛引入個人所得稅，可以有抵扣（比如說你贍養(yǎng)老人生孩子可以抵扣），以前我們是沒有抵扣的。以前我們是根據(jù)累進稅率只看你收入，所以我們以前說中國計算個稅特別簡單，用Excel表格就把它全算好了。但美國很復雜，美國一個個人、一個家庭它有幾十項所得稅可以叫抵扣項，這樣你得通過軟件通過一些服務性的公司來幫你做。

那么中國要改變什么？我們發(fā)現(xiàn)在這個領域，中國的社保特別麻煩，各個城市不一樣、繳納比例不一樣、繳納時間不一樣。所以中國的人力資源公司要切入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來服務行業(yè)的話，它不能從稅務切入，它改變一下可能從社保切入。這類我們叫“美國有，中國要改變以后才會有”。

第四類，中國有美國不會有。比如前面提到的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。美國除了造飛機大炮，基本上已經(jīng)沒有啥工業(yè)了。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一個細分領域，在工業(yè)企業(yè)、工業(yè)場景的運用，大概率各種最先進的模式應該和必須在中國展現(xiàn)。

第二個領域我們已經(jīng)觀察到的是，和IoT設備或者物聯(lián)網(wǎng)設備數(shù)相關的會率先在中國產(chǎn)生。目前，中國的物聯(lián)網(wǎng)設備是已經(jīng)幾倍甚至十幾倍于美國。

中國的6000萬、7000萬部家庭智能設備，其實每一部智能電腦都是IoT設備。那么基于這樣的設備數(shù)量，包括中國馬路上跑的智能汽車的數(shù)量比汽車第一大國美國已經(jīng)多了，所以它會產(chǎn)生出基于物聯(lián)網(wǎng)設備數(shù)量所決定的先進的企業(yè)模式或者先進的產(chǎn)品。

比如我們投資的一家公司是研究開源的，消息中間件。這個軟件第一大客戶是誰？——中國國家電網(wǎng)。國家電網(wǎng)就要求他：你要有一臺設備，同時并發(fā)上傳數(shù)據(jù)，不出問題，且工號要準。所以倒逼這家公司做出的產(chǎn)品是世界一流的，中國有美國沒有。因為美國沒有這樣的土壤，沒有這樣的需求和場景。這是今天第二個跟大家分享的，學習對標一下，找找我們應該屬于這四類中的哪一類，堅定不移的做哪一類。

第三又是做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)繞不開的一個話題。我們一年收到很多產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)計劃書，幾乎家家遞給我們的都是說做SaaS。

SaaS是兩個維度的模式的組合，它不是一個所謂的先進技術，它對應的是什么呢？對應的是原有的非云化，我們叫私有化部署，對應的是原來項目制的這種開發(fā)和收費機制。我們會把所有的SaaS公司通過一個四宮格模式來分類，當然最理想的就是我們下圖所示的右上角的“SaaS化部署、SaaS化收費”。

什么是SaaS化部署？就是你的產(chǎn)品和服務落到你的客戶端，你不需要派很多人去做二次定制二次開發(fā)，可以遠程1-2個人/日就完成部署，這類我們叫SaaS化部署。而收費它不是按照項目制，是按照用量來進行收費。

那么用量來說，以前我服務的阿里巴巴，它的模式把我們很多產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司帶到溝里去了。因為它大，因為它做的早，很多人認為中國供應商誠信通的年費制會員制度最先進的。我想告訴大家，CPT是SaaS化收費里面最落后的，不是最先進的。

所以我勸大家要盡可能避免按時間收費。時間收費有點像什么？像自助餐廳對吧？你進餐廳200塊每個人，有的人在那等著龍蝦一出來就吃掉，有的人只能啃幾個面包，是不是會產(chǎn)生超賣和賤賣？然后只要是年費制公司，你馬上面臨著巨大的壓力——第二年的續(xù)約率續(xù)費。

那是不是最先進的模式一定是CPS，就是按照交易額抽傭？也不一定，我也不鼓勵大量的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)收費模式，或者說SaaS化模式直接走抽傭模式。為什么？你有抽傭模式就有可能造成行業(yè)中一定的飛單。而且你的產(chǎn)品和服務再好，你也不能全程解決閉環(huán)交易。

所以我最鼓勵的叫CPA模式， A是action-用量，按用量的抽傭模式付費，是更適合中國國情的。

所以我們看一個抽傭模式的公司是真SaaS還是假SaaS，我們當然希望看到的是SaaS化部署和科學的SaaS化收費。但在中國我們要可以接受的是什么呢？叫SaaS化部署，非SaaS化收費。

中國很多企業(yè)你讓大家按照量來付費，是需要一定的教育過程，他更喜歡的還是簡單粗暴的按項目付或者按年付。但我們不喜歡的是非SaaS化部署。即使你實現(xiàn)了SaaS化收入，你的部署只要是非SARS化，那么這種產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)?；l(fā)展一定快不了。

當然我們要堅決繞開的叫非SaaS化部署，非SaaS化收費。這類企業(yè)貼著SaaS的標簽來我們這里融資的，也不少。那么我們所有企業(yè)又得問一下，我們今天所做的模式，在這四宮格里面是占據(jù)了每一個格子，或者我們從某一個格子出發(fā)，有沒有可能都走上我們右上角更先進更可規(guī)?；哪Ｊ?。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)我們認為有三種模式，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或者叫交易型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不等于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的全部。好像我們不做撮合交易、不做供應鏈，只要不做交易就不是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。交易型當然是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還有兩個重要的構成，叫服務型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

或者我們對標美國來看，產(chǎn)品型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的市值更大、數(shù)量更多，服務型其次交易型最少。我們現(xiàn)在對交易型已經(jīng)到了最謹慎的地步了，因為原來我們好像所有的轉型，好像只能轉向交易型，交易型不是唯一的。

上周我們南京五星控股的汪建國、汪總的“孩子王”上市了，他還有一個很厲害的公司，一直定位是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，叫匯通達。

匯通達原來的定位是交易型，這次我跟王總交流過，已經(jīng)在轉向產(chǎn)品型。剛才講的Shopify、Snowflake、ZOOM都是產(chǎn)品型的千億級公司。但產(chǎn)品型公司不一定只做產(chǎn)品不做交易，那要問你，你的最早的初心是什么和你最終要去哪？匯通達的交易型模式正在走向SaaS化的產(chǎn)品型模式，但他并沒有放棄交易，只是整個盈利模式、商業(yè)模式正在發(fā)生巨大的改變。

同樣看交易行為，我們今天要看什么？

交易型原來太多的是做交易平臺，多對多撮合交易，或者做一定的供應鏈直營閉環(huán)交易，前兩種我們叫去中間化，我們其實更看好的是第三種。

中國好像什么交易都隔了很多層，所以當要做交易型的一個誤區(qū)是我們只做去中間化，后來發(fā)現(xiàn)去中間化的成本也非常高，往往你又變成了新的一個中間商，就沒有中間人賺差價，你賺差價也不合適。

我們看好交易型，特別在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域最看好什么？前面國聯(lián)的劉總提到的，我不知道是不是跟我講同一個定義，叫工廠的云化，幫助工廠釋放閑置產(chǎn)能的交易型，是我們最看好的。

因為去中間化價值創(chuàng)造不大，但我們做工業(yè)都知道，中國有多少工廠，年開工率達到80%？鳳毛麟角。我去了很多工廠，年開工率35-50%，也就意味著有一半甚至超過一半以上的產(chǎn)能是閑置的。其實工廠的廠房、土地、設備、甚至工人都是一年的固定成本。所以你釋放閑置產(chǎn)能，對社會創(chuàng)造的價值是巨大的。如果你創(chuàng)造的價值巨大，你可獲得的收益也比較好。

所以交易型我們目前只看好誰能夠通過數(shù)字化工廠改造、標準化的產(chǎn)能以及把它的產(chǎn)能能夠通過平臺釋放出來。目前在紡織、在包裝幾個行業(yè)，已經(jīng)看到了這種可能性。

那么對應三種模式，我們還有三句口訣，就是要做好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，第一句口訣我們叫“大小通吃”。

很多人糾結說我是服務大客戶的，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域，我們一般鼓勵你還是要有服務行業(yè)大型標桿企業(yè)的能力，大型標桿企業(yè)給了你基礎的規(guī)模，給了你行業(yè)的標準，但你跟大企業(yè)服務你掙不到錢，所以又得去服務中小企業(yè)，叫大小通吃。

以前我們說讓天下沒有難做的生意。它落地的核心的執(zhí)行方法是你要盡可能幫助中小客戶無限的接近行業(yè)大客戶所能享受到的服務和價值。無限接近不是接近不了嗎？所以才有服務中小企業(yè)中產(chǎn)生的利潤率。所以無論是交易型、服務型、產(chǎn)品型，都要問自己：我大小客戶的組合有沒有做？不能光做中小，也不能光做大，大小通吃。

第二，要“軟硬兼施”。也就是做服務交易或者產(chǎn)品的過程中，尤其是產(chǎn)品過程中，我們不能提供只純軟件服務，要敢于考慮一定的硬件設施。

中國很多企業(yè)家不太喜歡為純軟件買單，所以剛才看到我們做工廠的云化改造，很可能你不能光只給他一套SaaS化的新的軟件，你甚至要把傳感器一起賣給他，一起幫他部署好。如果你帶著傳感器對工廠進行工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，那就是我說的軟硬兼施，在中國做純軟或者純硬都應該敢于考慮軟硬兼施的解決方案。

第三個我們叫“輕重兼顧”。就今天中國消費的互聯(lián)網(wǎng)大廠，都有一顆想做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的心。無論是我的老東家阿里巴巴，包括今天的騰訊。我們投的兩個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目都出乎我的意料，是字節(jié)跳動投了我們后面一部分，所以都沒有想到字節(jié)跳動在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的布局，膽子可大，腳步可快了。

我們要問我們各位創(chuàng)業(yè)者，我們做純產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的，怎么去對抗這些消費級的互聯(lián)網(wǎng)大廠走進我們的領域呢？他們不是想再走進，是正在走進、正在加速走進，那我們要比純消費互聯(lián)網(wǎng)那些大廠做的要重一點。

所謂重一點就是我們的服務人數(shù)可以多一點、相對多一點。因為我是大廠出身，特別了解今天你讓一個大廠再增加幾千人一個事業(yè)部，你很難批下來，所以他們會把服務做得很輕、越輕越好，我們對抗他們的唯一方法就時做重一點。

而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的服務大家知道，是比消費互聯(lián)網(wǎng)要重一點。但我們又不能做成傳統(tǒng)貿(mào)易公司、傳統(tǒng)服務型公司，我們要比傳統(tǒng)公司更擁抱科技的輕一點，所以我們要輕重兼顧。

對應交易型、產(chǎn)品型、服務型——做好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，要考慮三種模式，不要拘泥于一種模式，做好三種模式就有三句口訣，大小通吃，軟硬兼施，輕重兼顧。

那我有幸從事過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，又有幸從事過消費互聯(lián)網(wǎng)，這個是我們總結很多這種產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，又被很流行的消費互聯(lián)網(wǎng)帶進了坑里，帶進了深淵。所以我們說to C和to B是有8個本質區(qū)別，做的時候要從這8個要點入手。

今天時間有限，我挑一兩條來跟大家分享一下，比如說多人決策，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質，你to B的話，使用、決策、買單不是同一個人。而消費互聯(lián)網(wǎng)除了嬰幼兒、除了寵物等，比如說你給狗買狗糧，口感好不好？狗知道你真不知道，對吧？所以狗是使用者，你是決策買單者；跟嬰兒奶粉一樣，嬰幼兒奶粉到底好喝不好喝，其實你也不知道；教育也一樣。但除了這些以外，to C的使用、決策、買單往往是一體化的，而to B是分離的。

第二個，to B的任何交易和服務，本質上一定比to C要低頻，對吧？他不可能天天上來交易，那to B的真正的把粘性要做起來，任何一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，同樣交易型、產(chǎn)品型、服務型都要問自己：我們有沒有花力氣把社區(qū)做好、把資訊做好、把工具做好？

第三個，無論是交易型還是服務型產(chǎn)品，特別是還想做交易型的，一定要認識這句話叫：B和C的很大的區(qū)別。B是有計劃的，C是沒有計劃的。

很多人說我做聚合的采購，只要我量大，我獲得的成本一定低！我說不見得。比如我向一個工廠采購1萬雙鞋子，他給了我一個價格；我向一個工廠采購10萬雙鞋子，他一定比1萬雙便宜嗎？不見得。

如果我臨時告訴他，明天請給我10萬雙鞋子，但這個工廠產(chǎn)能只有5萬雙，他沒準不降價還要漲價，因為他沒有辦法組織原材料、他沒有辦法做工期計劃、工人都可能招不到。所以你要讓10萬雙鞋子比1萬雙便宜，你得告訴他未來10個月，我每個月幾號要10萬雙，他組織生產(chǎn)組織原材料才可能給我們一個更低的價格。

這之間的區(qū)別是什么？因為我給的10萬雙是有計劃的，而不是無計劃。所以大B有大計劃，小B有小計劃，我們做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或者想從平臺切入的，我們不僅要聚合我們平臺上的交易量、服務量，我們還要想辦法把交易和服務用計劃規(guī)范起來。

為什么大公司對大公司的買賣，雙方給予最好的價格？并不是因為互相的采購和銷售量大，而是兩家公司的計劃能夠提前。我們以前做零售向沃爾瑪學習，沃爾瑪是把它全年采購計劃向它的核心供應商在ERP系統(tǒng)中直接開放的，同樣也要求工廠的生產(chǎn)過程、計劃、執(zhí)行情況向沃爾瑪全程開放。

所以大對大如果沒有計劃的就變成了亂對亂，所以大B有大計劃，小B有小計劃，我們要從to C的里面脫離出來。

to B公司剛剛講了，從0到100億美元很辛苦，要12年；to C公司只要7年。上帝挺公平的，我們叫to C的來得快，他去的也快；to B的呢，來的慢，他去的也慢。有沒有可能雜交一下？我們說雜交一下，轉基因。

所以我們整天在研究我們投資to B公司，有沒有也可能給它打上這個to C的基因，讓它長得快退得慢，那不是最理想的嗎？

很多to C的互聯(lián)網(wǎng)公司的老大很焦慮很擔心，因為上億用戶很可能一夜間就沒了；我們to B不會，你拿下一個客戶難，哪天你被別人趕出來也沒那么容易。但我們要想個辦法，給to B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)注入一定的to C的基因。

下面這三種方法都是經(jīng)過證明的，但不代表是唯一的方法。

第一，開源。我們讓大量的中國產(chǎn)品公司從完全不開源的軟件變成了開源。一下子不僅變成了不用去找客戶、客戶找上門，而且讓一個本來是一個純中國的公司，一下子擁有了全球的用戶。

第二，網(wǎng)絡效應。to C的互聯(lián)網(wǎng)公司都有很多天然具備網(wǎng)絡效應。to B的有沒有？有，剛剛講的ZOOM，ZOOM是什么？是水平狀的網(wǎng)絡效應，我裝了您沒裝，您不裝上您不能跟我對話。所以你看疫情期間很多人第一次下載了ZOOM、下載了騰訊會議、微信視頻等。

但to B領域還有一種是to C不太具備的，叫傘狀網(wǎng)絡效應。我們剛才講另一個千億美元公司Snowflake，它的數(shù)據(jù)庫和它的上下游，你得同時使用才能對話，這就造成了你一個核心企業(yè)用，它的上下游都得用，我們叫做傘狀網(wǎng)絡效應。所以我們特別鼓勵我們在做產(chǎn)品和模式設計的時候，我們有沒有考慮網(wǎng)絡效應的to C的打法？

第三，F(xiàn)reemium。to B公司，長期免費是不對的，學習互聯(lián)網(wǎng)to C領域的Freemium，先免費后議價，還是先體驗為王，讓企業(yè)先用起來。我一直說to B不要談免費，要大膽定價，謹慎收費。

最后我想說我們誕生百億千億美元公司，剛才說了中國消費互聯(lián)網(wǎng)誕生了很多千億美元公司。但千億美元公司我們突然發(fā)現(xiàn)最近都做不好，因為很多反壟斷等各方面的政策都是針對這些公司。其實美國也一樣，我們中國經(jīng)常約談，美國是動不動讓你上什么聽證會、公開聽證。同樣有問題。

我們就發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司在美國也做到了千億美元，但沒有受到所謂的反壟斷或者受到政策的打壓、限制。很大的問題就是永遠服務中小企業(yè)永遠保持利他精神。偉大的公司它必須得大，你不夠大，沒有影響力。但大公司為什么可能不偉大呢？當一個大公司更多的考慮問題是利己而非利他的話，慢慢你做得再大，就可以成為社會的負能量，中外都一樣。

所以希望我們今天的嘉賓，包括我們希望歐冶、我們的國聯(lián)，很多在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)領先的公司，不僅以后繼續(xù)成為一家大公司，還成為我們行業(yè)偉大的公司。謝謝大家。

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