在經(jīng)歷了改革開放后40多年的高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)越來(lái)越重要。自2018年開始，一級(jí)市場(chǎng)的投資風(fēng)向轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，To B類項(xiàng)目登上熱門舞臺(tái)。

如果要算市場(chǎng)空間，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的確潛力巨大。拿市值指標(biāo)來(lái)衡量，黃奇帆曾舉例：“在美國(guó)科技股前20位的上市公司中，50%的市值被7家與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的公司包攬了，也就是說(shuō)這7家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的市值，等于美國(guó)最大規(guī)模的20家上市公司市值的50%?！毕啾戎拢袊?guó)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司多數(shù)還處于早期階段。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是通過(guò)提升效率來(lái)支撐經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但其實(shí)這是一個(gè)很高的門檻，世界上成功跨過(guò)這個(gè)門檻的國(guó)家并不多。

我們?nèi)缃裾驹谶@個(gè)門檻前，如果經(jīng)濟(jì)不及時(shí)換擋轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)勢(shì)必會(huì)陷入兩類難題，一是既有產(chǎn)業(yè)持續(xù)過(guò)量投資，造成產(chǎn)能超常規(guī)過(guò)剩，內(nèi)卷會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重；二是很多產(chǎn)業(yè)逐漸進(jìn)入前沿，沒(méi)有太多的東西可以引進(jìn)和模仿，繼續(xù)前進(jìn)已經(jīng)沒(méi)有了追趕目標(biāo)。

而在政策層面，政府一直在鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。習(xí)總書記早在2017年的講話中就提出，推動(dòng)制造業(yè)加速向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化發(fā)展。在2019年的政府工作報(bào)告中，李克強(qiáng)總理也說(shuō)，打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，拓展“智能+”，為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)賦能。

經(jīng)緯在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行了細(xì)致的研究和Mapping，我們將產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)分為產(chǎn)地/工廠端和銷地/流通端，從產(chǎn)地/工廠端的智能制造、數(shù)字化升級(jí)、物聯(lián)網(wǎng)，到工業(yè)品、汽配、建材、食品等等領(lǐng)域的銷地/流通端，都出現(xiàn)了迭代升級(jí)的巨大潛力。

在這兩大環(huán)節(jié)我們都投資布局良多，包括產(chǎn)地/工廠端的樹根互聯(lián)、智布互聯(lián)、雪浪云、賓通智能、策立、芯控、博依特等等，以及銷地/流通端的震坤行、小胖熊、找鋼網(wǎng)、易買工品、輔料易、行云集團(tuán)、一手等等。

基于過(guò)去的投資布局，今天這篇研究我們想談?wù)剬?duì)銷地/流通端的投資思考，這也是我們產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系列研究的第一篇。以下，Enjoy：

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流通環(huán)節(jié)全景圖

“從很宏觀的角度來(lái)看，一個(gè)商品需要經(jīng)過(guò)三個(gè)大環(huán)節(jié)，從最初的產(chǎn)地/工廠，到中間的銷地（包括各類交易平臺(tái)），再到最后的消費(fèi)端。我們很長(zhǎng)一段時(shí)間關(guān)注的都是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)只涵蓋了最后一個(gè)環(huán)節(jié)，在前面兩個(gè)大環(huán)節(jié)中，仍然存在著巨大的機(jī)會(huì)，這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?！苯?jīng)緯創(chuàng)投合伙人肖敏說(shuō)。

我們認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)興起背后的驅(qū)動(dòng)因素，核心有三點(diǎn)：

• 增量轉(zhuǎn)存量
• 綜合流通成本占比高，降本迫切
• 科技在各個(gè)產(chǎn)業(yè)的持續(xù)滲透

基于這些底層變化，借鑒成熟市場(chǎng)的標(biāo)桿企業(yè)，可以看到國(guó)內(nèi)的中期格局，包括物流、支付、 工業(yè)品、食品、汽配、建材等領(lǐng)域，都有極大概率誕生五家及以上上市公司，頭部公司將接近或超過(guò)150億美元量級(jí)。

在這15個(gè)細(xì)分賽道中，發(fā)展空間是不同的，這與該流通環(huán)節(jié)在整個(gè)鏈路中的毛利占比有關(guān)。就像O2O里面有幾十種需求，但最終打車和外賣是最大的兩個(gè)品類。

美國(guó)市場(chǎng)也是一樣，快消品巨頭麥克萊恩（McLane）的稅前利潤(rùn)率水平基本穩(wěn)定在1%左右，核心原因在于上游品牌過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，都是可口可樂(lè)、百事、巧樂(lè)茲等一線品牌，他們都有自己的深度分銷能力，所以流通環(huán)節(jié)的公司價(jià)值很薄。但在工業(yè)品或是建材的流通環(huán)節(jié)，渠道毛利占比在30-40%，因?yàn)樯舷掠味既狈?qiáng)勢(shì)品牌，并且市場(chǎng)參與者分散。綜合來(lái)看，工業(yè)品、跨境、建材、食品、紡織服飾、醫(yī)療、汽配都是不錯(cuò)的賽道。

最近兩年來(lái)，深耕工業(yè)品賽道的震坤行、易買工品；深耕建材的小胖熊等公司，收入規(guī)模均跨入了新臺(tái)階，規(guī)模效應(yīng)與UE（Unit Economics）也越來(lái)越清晰。但這是最近才明晰的，在此之前，對(duì)于做輕還是做重、主攻大客戶還是小客戶、先鋪開還是先深耕等等一系列問(wèn)題，都是各家公司最終成敗的重要抉擇。下面我們就通過(guò)流通環(huán)節(jié)最大的賽道MRO，來(lái)分析這些決策是如何影響公司發(fā)展的。

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MRO平臺(tái)：與消費(fèi)電商不同，“先胖后壯”行不通

首先我們來(lái)看看MRO是一個(gè)怎樣的市場(chǎng)？

MRO是Maintenance維護(hù)、Repair維修、Operation運(yùn)行三個(gè)詞首字母的合稱，最近5年受到諸多資本青睞，包括阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在加速布局這個(gè)領(lǐng)域。

MRO是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，我國(guó)是一個(gè)制造業(yè)大國(guó)，第二產(chǎn)業(yè)工業(yè)增加值接近40萬(wàn)億人民幣，而MRO工業(yè)品采購(gòu)需求，約占工業(yè)企業(yè)產(chǎn)值的4%-6%，對(duì)應(yīng)的MRO市場(chǎng)規(guī)模就在2萬(wàn)億上下，存量市場(chǎng)巨大，且伴隨第二產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)還在穩(wěn)健擴(kuò)大。這樣廣闊的市場(chǎng)，足以支撐多家數(shù)百億甚至千億市值的上市公司。

但由于MRO定義寬泛，所以分類繁雜，有海量SKU，上下游也非常分散。MRO既包含了動(dòng)力傳動(dòng)、制冷暖通、緊固件、電氣控制、安防勞保等千億規(guī)模類目，也包含了清潔用品、檢測(cè)儀器儀表、物流包材、照明器材等數(shù)百億規(guī)模類目。上游制造工廠超過(guò)10萬(wàn)家，SKU超過(guò)千萬(wàn)量級(jí)。并且由于MRO應(yīng)用極其廣泛，下游客戶有數(shù)百萬(wàn)家，也非常分散。

過(guò)往供應(yīng)鏈層級(jí)普遍在3-4層，中間流通環(huán)節(jié)毛利空間有20%-50%，絕大部分類目屬于弱品牌強(qiáng)渠道型，渠道毛利高，只有極少數(shù)強(qiáng)品牌是弱渠道，毛利較低，例如低壓電器等。基于這種兩頭分散、產(chǎn)值巨大的市場(chǎng)特點(diǎn)，就導(dǎo)致中間的流通渠道層級(jí)多、毛利厚。

那么新問(wèn)題來(lái)了，為什么阿里或者京東這些綜合電商巨頭，還不能滿足終端客戶的MRO采購(gòu)需求？

核心在于，MRO其實(shí)是一個(gè)供大于求的市場(chǎng)，傳統(tǒng)渠道已經(jīng)在就近服務(wù)終端客戶，所以這個(gè)領(lǐng)域的找貨需求不強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)不是在解決“有沒(méi)有貨”的問(wèn)題，而是要解決“好不好”的問(wèn)題，既要從商品層的“多快好省”下功夫，也要從服務(wù)層的“體驗(yàn)升級(jí)”多提升。所以那些僅做撮合的商業(yè)模式，在MRO領(lǐng)域行不太通，必須做重。

To B的采購(gòu)與To C很不一樣。MRO工業(yè)品采購(gòu)的特點(diǎn)是單次采購(gòu)金額小、品種雜、頻次不穩(wěn)定、計(jì)劃性不強(qiáng)。來(lái)舉一個(gè)典型的MRO訂單例子，這是震坤行的一張實(shí)際業(yè)務(wù)訂單，大概7000元，不算太大的金額，但一共包含了59個(gè)SKU、2000多件商品。在傳統(tǒng)模式下，光是詢價(jià)、下單采購(gòu)、支付開票等等環(huán)節(jié)就非常繁瑣，需要耗費(fèi)大量人力，并且容易出錯(cuò)。

西門子曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過(guò)一個(gè)數(shù)字，在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，每完成一張MRO訂單假設(shè)是100美金，人力成本核算進(jìn)去要7美金。按MRO龐大的交易體量，這其實(shí)是一個(gè)非常巨大的數(shù)字。

但是像這樣一張訂單，在震坤行這樣的電商平臺(tái)上，只需要把需求上傳，通過(guò)一個(gè)智能識(shí)別系統(tǒng)，對(duì)接平臺(tái)庫(kù)里的海量SKU，就能夠快速形成訂單，并且統(tǒng)一配送。

如果做對(duì)比的話，同樣一個(gè)訂單，分別交給傳統(tǒng)渠道、消費(fèi)電商平臺(tái)、新型一站式平臺(tái)，這三種供應(yīng)方如何履約：

由此可見(jiàn)，傳統(tǒng)渠道或者消費(fèi)電商平臺(tái)，在找貨詢價(jià)、支付開票、交期履約、售后服務(wù)等全鏈條都很難做到“好”交付，普遍存在“一對(duì)多”管理難題，所以行業(yè)現(xiàn)狀是雖然MRO采購(gòu)金額只占傳統(tǒng)企業(yè)采購(gòu)不到10%，但是企業(yè)為此投入精力花費(fèi)超過(guò)60%，這是一站式平臺(tái)最好也是最大的機(jī)會(huì)，真正提升客戶體驗(yàn)，做到商品層與服務(wù)層的“好”交付。

為什么我們?cè)谶@里非常強(qiáng)調(diào)“一站式”？因?yàn)樵贛RO缺乏找貨需求的時(shí)候，必須做重、把服務(wù)做到極致，才能解決客戶的痛點(diǎn)。

經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人熊飛認(rèn)為，過(guò)去有很多做撮合類型的項(xiàng)目，想“先胖再壯”，初期GMV漲得很快，但其實(shí)經(jīng)濟(jì)模型算不過(guò)來(lái)。因?yàn)門o B領(lǐng)域的買家都是專業(yè)買家，毛利不會(huì)非常高，但同時(shí)每一個(gè)環(huán)節(jié)都有成本，所以當(dāng)公司想拉自己毛利的時(shí)候，是很難很快拉上去的，這條路其實(shí)很難走通。

而最近跑出來(lái)的優(yōu)秀項(xiàng)目，大部分其實(shí)是做得比較重的，采銷模式+自建供應(yīng)鏈，可能有10-20%的毛利區(qū)間，訂單的密度越來(lái)越高，效率也越來(lái)越高，很多東西就看得越來(lái)越清楚。

例如MRO工業(yè)品B2B交易平臺(tái)的領(lǐng)先企業(yè)震坤行，就是先走的自營(yíng)路線，模式很重。最初，我們對(duì)這么重的模式也存在質(zhì)疑，上游要自建產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)，對(duì)接品牌廠商/一批商；下游要自建銷售團(tuán)隊(duì)，對(duì)接中大型企業(yè)客戶（外企、國(guó)企及中大型民企）及少量次終端貿(mào)易商；中間還有很重的物流體系，在全國(guó)各地建立了分布式倉(cāng)配服務(wù)中心，整體對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的需求很高。

但根據(jù)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，震坤行的客戶滿意度很高，震坤行通過(guò)這么重的模式，為客戶提供了一站式MRO采購(gòu)服務(wù)。在供應(yīng)鏈服務(wù)不斷穩(wěn)定夯實(shí)的基礎(chǔ)上，逐漸連接更多的服務(wù)商（尤其是非標(biāo)服務(wù)商）與企業(yè)客戶，為他們提供穩(wěn)定的工業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施（倉(cāng)配、IT、售后等）。

To B采購(gòu)畢竟與To C不一樣，在這個(gè)領(lǐng)域只有先做重，擁有極致的客戶體驗(yàn)，把交易和物流等各個(gè)環(huán)節(jié)的壁壘打扎實(shí)，后面才有可能發(fā)展平臺(tái)模式逐漸變輕。

至于如何做到供應(yīng)鏈的敏捷高效，IT技術(shù)能力是關(guān)鍵，在此前提下，可以讓品類管理和區(qū)域擴(kuò)展變得更數(shù)字化。除此之外，與京東的前置倉(cāng)模式類似，震坤行還在重點(diǎn)工業(yè)園區(qū)設(shè)置前置倉(cāng)，部分高頻使用的產(chǎn)品“前置到了工廠車間”，來(lái)解決高頻場(chǎng)景的需求。

最終在50-60億的規(guī)模時(shí)，拐點(diǎn)到來(lái)，震坤行實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)式的增長(zhǎng)。隨著規(guī)模的快速增長(zhǎng)，很多早期受質(zhì)疑的點(diǎn)都煙消云散，資本市場(chǎng)對(duì)其也形成了共識(shí)。

經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人左凌燁認(rèn)為，經(jīng)緯非?？春肕RO大賽道，震坤行作為這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，從自營(yíng)交易平臺(tái)成功演進(jìn)到數(shù)字化協(xié)同生態(tài)，既能幫忙客戶，也能幫助供應(yīng)商，持續(xù)夯實(shí)商品開發(fā)與供應(yīng)、IT系統(tǒng)與大數(shù)據(jù)支持、全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)三大能力。創(chuàng)始人陳龍是成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在MRO領(lǐng)域深耕二十多年，擁有深厚的行業(yè)思考與長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。

在建材領(lǐng)域，小胖熊也是這樣一家“非常重”的公司，為裝修隊(duì)工長(zhǎng)、裝修公司等客戶，提供裝修設(shè)計(jì)、輔材、主材等建材采購(gòu)、配送及售后服務(wù)。

建材也是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)家裝行業(yè)年產(chǎn)值約有5萬(wàn)億，其中建材采購(gòu)占比達(dá)60%-70%，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大有可為。

而傳統(tǒng)家裝建材輔材市場(chǎng)存在眾多問(wèn)題，例如產(chǎn)業(yè)鏈紛雜無(wú)序、利潤(rùn)空間不透明、運(yùn)輸效率低下、售后服務(wù)無(wú)保障等。小胖熊為此提供了很“重”的解決辦法，首先是廠家直采，小胖熊直接從品牌廠商處拿貨，保證建材品質(zhì)，但由于是規(guī)模化采購(gòu)，降低了不少成本。

此外小胖熊自營(yíng)了專業(yè)化的倉(cāng)庫(kù)，還有價(jià)格透明的搬樓服務(wù)、上門安裝，以及有保障的售后服務(wù)；在物流配送方面，小胖熊直接對(duì)接配送司機(jī)，統(tǒng)一調(diào)度物流車輛，確保及時(shí)送貨，能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)日/次日達(dá)。

綜合來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)特別是MRO，因?yàn)椴惶嬖谡邑浶枨?，所以想要“先胖再壯”不大可能，只有把服?wù)做到極致、做重，才能先站穩(wěn)腳跟再快速擴(kuò)張。

3

To大客戶還是小客戶

To B型互聯(lián)網(wǎng)公司普遍都會(huì)遇到一個(gè)重要抉擇：同樣是服務(wù)終端客戶，To大B還是To小B呢？

兩個(gè)客戶群體各有優(yōu)劣。To大B的優(yōu)勢(shì)很明顯，最突出的就是客戶采購(gòu)量大，很多單一大型客戶MRO年需求就超過(guò)億元，這對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)容易起規(guī)模，采購(gòu)也穩(wěn)定，增購(gòu)可期，此外毛利也不錯(cuò)，標(biāo)桿效應(yīng)明顯。當(dāng)然劣勢(shì)也是相對(duì)的，首先大型客戶BD難度比較大，對(duì)末端服務(wù)響應(yīng)要求高，對(duì)信息系統(tǒng)化要求也高，同時(shí)平臺(tái)賬期長(zhǎng)資金的壓力大，周轉(zhuǎn)效率偏低。

如果要To小B，優(yōu)勢(shì)在于獲取客戶容易，因?yàn)榭蛻舯姸啵偃f(wàn)家中小微企業(yè)都是潛在客戶，如果能給他們提供標(biāo)準(zhǔn)化電商服務(wù)，中小微客戶可以現(xiàn)款現(xiàn)貨，周轉(zhuǎn)非?？臁．?dāng)然劣勢(shì)就是采購(gòu)量小且不太穩(wěn)定，對(duì)價(jià)格敏感，毛利比較低。

不過(guò)在深入一線調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是兩個(gè)市場(chǎng)。大客戶的MRO采購(gòu)服務(wù)方式，與小客戶采購(gòu)服務(wù)有挺大差別，這種差別體現(xiàn)在客戶獲取、產(chǎn)品定價(jià)、下單結(jié)算、履約服務(wù)等四大方面：

正因?yàn)檫@些顯著差異，我們認(rèn)為這兩個(gè)市場(chǎng)都能誕生足夠規(guī)模的公司。To大B可以誕生規(guī)模巨大、毛利較厚、線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)壁壘高的行業(yè)龍頭，類似美國(guó)固安捷；而To小B可以誕生運(yùn)營(yíng)效率高、毛利適中、相對(duì)更互聯(lián)網(wǎng)化的MRO電商，類似日本MonotaRO。

基于這個(gè)判斷，我們?cè)?017年投資了主攻大B市場(chǎng)的震坤行，隨后又在2019年投資了覆蓋小B市場(chǎng)的易買工品。

中小微客戶需要的核心服務(wù)就是長(zhǎng)尾現(xiàn)貨供應(yīng)鏈。而易買工品的核心優(yōu)勢(shì)在于，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式做到精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、備貨，并且使運(yùn)營(yíng)體系透明化，進(jìn)而為小企業(yè)提供更低成本、更便捷的長(zhǎng)尾現(xiàn)貨供應(yīng)服務(wù)。

除了對(duì)大B還是小B的探討外，我們還在對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的研究中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有指導(dǎo)意義的點(diǎn)。固安捷和快扣是美國(guó)兩家MRO巨頭，但快扣用固安捷一半的收入規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了2倍的凈利率和更高的市值，這是為什么？

細(xì)細(xì)研究下來(lái)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)兩者的切入品類有差異。固安捷是從安防勞保等品類切入，而快扣是從緊固件切入，緊固件就是螺絲釘、螺帽等等。在安防勞保領(lǐng)域還存在一些品牌，比如3M、MSA梅思安，但緊固件是品牌屬性很弱的領(lǐng)域，這時(shí)候如果可以自營(yíng)一些工廠來(lái)做一部分生產(chǎn)加工，毛利就會(huì)高很多。

所以快扣的收入只有固安捷的一半，但凈利潤(rùn)率是固安捷的2倍，就是因?yàn)榭炜圩隽撕芏嗌a(chǎn)制造加工的環(huán)節(jié)。很明顯，震坤行等創(chuàng)業(yè)公司也可以往這個(gè)方向走，加強(qiáng)緊固件業(yè)務(wù)。

經(jīng)緯創(chuàng)投投資董事周偉認(rèn)為，對(duì)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，有兩點(diǎn)尤其值得注意，一是客戶需求一定要來(lái)源于市場(chǎng)一線，而非在辦公室里想出來(lái)；二是避免戰(zhàn)略搖擺不定，不同的模式之間其實(shí)都有機(jī)會(huì)。如果這個(gè)模式做一年，覺(jué)得太慢就又去調(diào)整到另一個(gè)模式，然后又不行又調(diào)整，當(dāng)商業(yè)模型經(jīng)歷三四次變更之后，對(duì)公司是傷筋動(dòng)骨的，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)尤其需要?jiǎng)?chuàng)始人的韌性，一些公司就倒在了搖擺不定之中。

總之，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，而流通環(huán)節(jié)又是極富價(jià)值的中間領(lǐng)域。就從MRO市場(chǎng)來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模就與美國(guó)差不多，是日本的接近3倍，我們堅(jiān)信這里面會(huì)有巨大的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。

但是另一方面，中美日的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和上下游格局也不相同，所以中國(guó)公司的誕生、成長(zhǎng)路徑也會(huì)存在很多差異化。經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人熊飛認(rèn)為，首先不少中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司都是從電商起家，直接在線上下單，市場(chǎng)集中度比較高；而美國(guó)的很多巨頭都是在70年代成立，那時(shí)候還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，地域限制導(dǎo)致市場(chǎng)分散，且后續(xù)的線上化程度不高。

此外，中國(guó)作為全球制造業(yè)基地，還有很多本土供應(yīng)鏈，比如服裝供應(yīng)鏈在美國(guó)就幾乎消失，還有物流領(lǐng)域也非常不同。如果說(shuō)五年前我們模仿成熟市場(chǎng)的模式，與本土創(chuàng)新的對(duì)比是8：2，那么如今在MRO領(lǐng)域差不多是5：5，而在廣泛企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)變成了2：8，本土創(chuàng)新越來(lái)越多，正在迸發(fā)出很多像震坤行這樣的優(yōu)秀公司。

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