來源：進化工場

當(dāng)下時代，就是概念即生產(chǎn)力的年代，所以從來都不缺概念。浮躁的互聯(lián)網(wǎng)社會與資本市場，尤其如此。

乍一看，多業(yè)務(wù)齊頭并進，很有“生態(tài)”的感覺；深究起來，又多是貌合神離，給多元化扣了一頂新帽子而已。

新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，決定了新分工與協(xié)作邏輯

生態(tài)思維首先是一種產(chǎn)業(yè)思維。

什么叫生態(tài)？百科一下，生態(tài)指的就是生物的生存狀態(tài)以及相互之間的關(guān)系。放在商業(yè)語境，一個企業(yè)就是一個生態(tài)，一個產(chǎn)業(yè)也是一個生態(tài)，國民經(jīng)濟也是一個大生態(tài)。我們今天談到的“生態(tài)”，更多指向的是企業(yè)生態(tài)，企業(yè)的生存狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)要素之間的關(guān)系。

拋開“概念生產(chǎn)力”視角，“生態(tài)”大火的背后其實是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響到了深水區(qū)所致。

互聯(lián)網(wǎng)1.0，重構(gòu)信息流為主的行業(yè)，媒體、廣告、零售等業(yè)態(tài)最先被改造；

互聯(lián)網(wǎng)2.0，重構(gòu)供應(yīng)鏈較短的服務(wù)業(yè)，出行、租房、生活服務(wù)等領(lǐng)域紛紛上演O2O革命；

互聯(lián)網(wǎng)3.0，重構(gòu)供應(yīng)鏈較長的制造業(yè)，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)工廠等技術(shù)正在重塑傳統(tǒng)制造業(yè)。

當(dāng)下，所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，就是互聯(lián)網(wǎng)從營銷端滲透到生產(chǎn)端，企業(yè)價值鏈的研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)都要放到網(wǎng)絡(luò)化平臺上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱，提高效率，滿足用戶體驗。

這意味著原來的線性產(chǎn)業(yè)價值鏈會逐漸演化成網(wǎng)狀產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，進化為一個以用戶為中心實時互聯(lián)高效協(xié)同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)意義上的線性價值鏈瓦解，各價值要素重組成平臺化的價值網(wǎng)絡(luò)。制造業(yè)最為典型，在工業(yè)4.0驅(qū)動的新型協(xié)同制造模式之下，制造業(yè)企業(yè)將不再自上而下地集中控制生產(chǎn)，不再從事單獨的設(shè)計與研發(fā)環(huán)節(jié)，或者單獨的生產(chǎn)與制造環(huán)節(jié)，或者單獨的營銷與服務(wù)環(huán)節(jié)。而是從顧客需求開始，到接受產(chǎn)品訂單、尋求合作生產(chǎn)、采購原材料或零部件、共同進行產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)組裝，整個環(huán)節(jié)都通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接起來并進行實時通信，從而確保最終產(chǎn)品滿足大規(guī)?？蛻舻膫€性化定制需求。這種制造模式將使企業(yè)面對客戶的需求變化時，能迅速、輕松地做出響應(yīng)，并保證其生產(chǎn)具有競爭力，企業(yè)本身將實現(xiàn)從單純制造向“服務(wù)型制造”升級。企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系必然要重塑，甚至企業(yè)本身的概念也要重新定義。

打造平臺生態(tài)型企業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)王者必由之路與必然之選

新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之下，行業(yè)邊界的劃分讓位于場景區(qū)隔。組織模式也不再是傳統(tǒng)的企業(yè)和雇員，而是平臺與創(chuàng)客。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群；縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態(tài)下，大多數(shù)行業(yè)都將變成“平臺+手藝人”的協(xié)作模式?！耙瓷鷳B(tài)，要么融入生態(tài)”成為行業(yè)競爭的顯規(guī)則。從市值角度講，也只有生態(tài)型的企業(yè)才有望成為千億市值的產(chǎn)業(yè)王者。打造平臺型生態(tài)，將成為有產(chǎn)業(yè)抱負的企業(yè)家追求的經(jīng)營境界。

新的產(chǎn)業(yè)分工邏輯，將會催生三類平臺型生態(tài)。

第一級，內(nèi)容平臺生態(tài)，聚焦產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)。比如韓都衣舍，已經(jīng)從單品牌運營進化到時尚品牌孵化平臺，目前已擁有近300個創(chuàng)意小組，每年設(shè)計服裝品牌達到3萬款。通過自孵化、合資、合作及代運營等方式，將品牌數(shù)量擴充至28個，產(chǎn)品涵蓋女裝、男裝、童裝、戶外、健走鞋、箱包等品類。韓都衣舍目前算是一個比較典型的內(nèi)容平臺生態(tài)。

第二級，產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)，聚合產(chǎn)業(yè)各利益相關(guān)方，提供產(chǎn)業(yè)內(nèi)系統(tǒng)服務(wù)。比如上海鋼聯(lián)，從信息平臺，延展到交易平臺，再延展到供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，已經(jīng)成為一個以鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈為主的“大宗商品”產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)圈。

第三級，跨產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)，打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，可以理解為“孵化生態(tài)的生態(tài)”。比如阿里巴巴集團，就是一個孵化淘寶、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、阿里體育、阿里云等自成生態(tài)的母生態(tài)。

生態(tài)構(gòu)建的底層邏輯

這里我們回顧一下教科書上關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略擴張的三個基本概念。

第一，叫做規(guī)模經(jīng)濟，簡單理解就是把一種產(chǎn)品賣給更多用戶，共享供應(yīng)鏈能力，企業(yè)據(jù)此展開橫向并購；

第二，叫做范圍經(jīng)濟，簡單理解就是把不同產(chǎn)品賣給同一用戶，共享用戶資源，企業(yè)據(jù)此展開跨界并購；

第三，叫做垂直整合，簡單理解就是縱向整合上下游，上游收購材料廠商，或者下游收購分銷商，降低交易成本，企業(yè)據(jù)此展開一體化并購。

當(dāng)然，這些還是工業(yè)時代的理論體系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，發(fā)生了什么變化呢？我們看看互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的兩個特性。

一個叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即“使用這個網(wǎng)絡(luò)的人越多，這個網(wǎng)絡(luò)越有價值”，這強化了馬太效應(yīng)，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業(yè)將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領(lǐng)域都享受了“贏家通吃”的禮遇。

一個叫做數(shù)字資產(chǎn)，一方面邊際成本趨于零，使得規(guī)模經(jīng)濟可以相對無限擴展，橫向邊界被打破；另一方面，數(shù)字資產(chǎn)通用性，使得范圍經(jīng)濟的擴展成本大大降低，比如以前出版一本書，出版社希望這本書銷量一定要足夠大，才能夠享受規(guī)模經(jīng)濟的好處，因為一本書賣一千冊和一萬冊，成本差別很大；但是如果去打印店，不管你打的內(nèi)容有多少種，只按頁數(shù)收錢，因為打印店是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，U盤插進去，打什么內(nèi)容成本都一樣。如果未來企業(yè)各價值鏈條都形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，范圍經(jīng)濟將得到大大強化。

通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的主要擴展邏輯，可以理解為“規(guī)?；姆秶?jīng)濟”。

生態(tài)布局本質(zhì)是一種戰(zhàn)略行為，戰(zhàn)略一定是基于未來看當(dāng)下，基于未來的產(chǎn)業(yè)格局與分工協(xié)作邏輯進行布局，這個叫“產(chǎn)業(yè)為本”，也是我們一直想傳遞給客戶的核心理念。如果我們的生態(tài)戰(zhàn)略不是按照這樣的底層邏輯去構(gòu)建，當(dāng)新產(chǎn)業(yè)革命到深水區(qū)的時候，攤子鋪得越大，很可能被顛覆的越快。

生態(tài)型企業(yè)打造“三重門”

第一，基于場景定義業(yè)務(wù)邊界

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代，我們已經(jīng)不太容易界定行業(yè)邊界了。行業(yè)劃分，更多是站在生產(chǎn)者角度；如果未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為用戶中心的價值網(wǎng)絡(luò)，范圍經(jīng)濟主導(dǎo)，那么界定用戶場景可能比界定行業(yè)邊界更有價值。

滴滴，從最開始的出租車共享平臺，逐漸進入了拼車、代駕、巴士等領(lǐng)域；河貍家，從最早的美甲，逐漸進入到美容、手足護理、化妝等領(lǐng)域。其本質(zhì)都遵循了場景邏輯，做的都是一類人群的生意。

打造生態(tài)的第一個步驟，就是想清楚你的業(yè)務(wù)延展邏輯。你的生態(tài)從哪里開始？如何逐步擴張？你給生態(tài)中用戶創(chuàng)造的獨特價值是什么？這些本質(zhì)上都是商業(yè)模式問題，因為生態(tài)首先是一種商業(yè)模式。

海爾最早是做家電的，屬于產(chǎn)品供應(yīng)商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗護、智慧美食等7類細分服務(wù)，從單一的家電產(chǎn)品，延展到了整個家庭場景。

萬達院線，之前主要做電影院，2015年發(fā)布“會員+”戰(zhàn)略，圍繞6000萬會員，打造一站式電影生活服務(wù)平臺，規(guī)劃中包括：獨立的電影票務(wù)線上平臺、網(wǎng)絡(luò)電影院線、游戲運營與分發(fā)、衍生品研發(fā)與銷售、跨品牌會員權(quán)益打通等等。萬達影院，從單一的電影場景，延展到了泛娛樂場景。

紛享銷客，是一家企業(yè)級服務(wù)公司，最早是做移動銷售管理系統(tǒng)，4年時間積累了11萬企業(yè)級用戶。2015年紛享銷客宣布開放平臺戰(zhàn)略，開放ISV接口，聯(lián)合合作伙伴更深度地服務(wù)企業(yè)用戶，構(gòu)建企業(yè)級應(yīng)用的生態(tài)平臺。紛享銷客，從單一的CRM場景，延展到了整個企業(yè)級服務(wù)場景。

作為自詡的“生態(tài)架構(gòu)師”，筆者在為某戶外運動服裝企業(yè)客戶設(shè)計了其生態(tài)戰(zhàn)略，從原來的服裝行業(yè)，延展到以戶外為主題的“體育+旅行”場景，其業(yè)務(wù)邊界得到大大擴展，在資本市場上也更具想象空間。

第二，基于平臺匹配供需資源

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)資源重組進入深水區(qū)的時候，傳統(tǒng)的線性公司（pipelines）也會越來越多地被平臺型公司（platforms）所替代。哈佛大學(xué)托馬斯？艾斯曼的研究發(fā)現(xiàn)，全球最大100家企業(yè)有60家企業(yè)主要收入來自平臺商業(yè)模式。蘋果的AppStore，淘寶的網(wǎng)絡(luò)零售平臺等，都是類似的組織結(jié)構(gòu)。

打造生態(tài)型企業(yè)，必然要通過平臺化的方式組織資源。不過，選擇何種平臺形式，根據(jù)不同企業(yè)的戰(zhàn)略訴求、駕馭能力而定。

海爾是平臺化改造最為典型最為徹底的傳統(tǒng)企業(yè)。張瑞敏稱，海爾作為傳統(tǒng)管理模式的破壞者，未來將聚焦創(chuàng)建兩大平臺：投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅(qū)動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創(chuàng)業(yè)者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業(yè)發(fā)工資，而是與用戶交互，通過給用戶創(chuàng)造價值獲取薪酬。企業(yè)平臺化就是使企業(yè)一下子讓全球的資源都可以為你利用。

小米的粉絲經(jīng)濟與“參與感”的玩法，更多是讓用戶參與到產(chǎn)品創(chuàng)意環(huán)節(jié)，可以視為創(chuàng)意環(huán)節(jié)的平臺化，通過小米論壇作為載體。

韓都衣舍的“產(chǎn)品小組制”以及后期的時尚品牌孵化平臺，就是非常典型的將產(chǎn)品創(chuàng)意、設(shè)計環(huán)節(jié)進行內(nèi)部平臺化。

只有平臺化才能充分調(diào)動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。如何擺脫大企業(yè)病？如何做到基業(yè)長青？在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，唯有構(gòu)建一個能夠持續(xù)孵化創(chuàng)新的平臺生態(tài)，才有可能推動企業(yè)持續(xù)成長。阿里巴巴、騰訊，莫不如此。

第三，基于數(shù)據(jù)推動產(chǎn)業(yè)協(xié)同

2016年2月，樂視體育宣布與體奧動力確立全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，以27億元人民幣天價獲得2016/2017兩個賽季中超聯(lián)賽在中國大陸、港澳臺、印度、美國、加拿大、新加坡、泰國、東南亞等國家和地區(qū)的獨家新媒體轉(zhuǎn)播權(quán)。在中國體育賽事里，中超聯(lián)賽被視為最核心的IP資源。騰訊、新浪、網(wǎng)易和搜狐等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都曾以不超過 800萬元的價格從中超公司手中獲得聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)。如今樂視體育花27億拿下中超未來兩年的版權(quán)，你認為這筆交易對樂視來講，劃算嗎？

是否劃算關(guān)鍵在于能否發(fā)揮出足夠大的協(xié)同效應(yīng)，即產(chǎn)業(yè)資源組合在一起是否發(fā)揮了1+1＞2的效用。通過中超賽事這類優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，去帶動手機、電視這樣終端產(chǎn)品的銷售，通過終端產(chǎn)品的銷售，又帶動更多內(nèi)容資源的銷售，樂視把這個叫做“化學(xué)反應(yīng)”。企業(yè)所開展的并購行為，都在追求某種協(xié)同效應(yīng)?？v向并購，更多是為了降低交易成本；橫向并購，更多是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?？缃绮①?，更多是為了共享用戶資源。

小米生態(tài)鏈上的項目，共享了其用戶資源、供應(yīng)鏈平臺、品牌勢能、渠道資源等，也發(fā)揮了較為典型的協(xié)同效應(yīng)。

然而，如果要最大化地協(xié)同，將用戶資源轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)資產(chǎn)將是必由之路，只有將不同入口進來的用戶標(biāo)簽化、數(shù)據(jù)化，才有可能實現(xiàn)資產(chǎn)互通以及交叉營銷。簡單的“買終端送內(nèi)容”和當(dāng)年的“買手機送話費”沒什么兩樣，這只是初級的協(xié)同效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代對于用戶資產(chǎn)的復(fù)用一定是基于數(shù)據(jù)洞察的。沉淀了足夠多的數(shù)據(jù)衍生出消費金融或者供應(yīng)鏈金融，算是比較高階的協(xié)同效應(yīng)了。打造一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)，是能夠最大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的前提，也是每一個傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)下較為迫切的一個命題。

構(gòu)建生態(tài)的6個關(guān)鍵認知

1、模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的兩個輪子

生態(tài)戰(zhàn)略的本質(zhì)是模式創(chuàng)新。很多人經(jīng)常把商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新對立起來，談?wù)撃膫€更加重要。我認為大可不必。就像人既要吃飯也要睡覺一樣，這是兩個維度的事，對企業(yè)來說都很重要，都有各自的作用范圍。模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新是相生互動，循環(huán)促進的。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反過來作用生產(chǎn)力，就是這個道理。

蘋果的成功，既有技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了iphone這樣的產(chǎn)品；也有模式創(chuàng)新，推出apple store應(yīng)用商店這樣新的商業(yè)模式。

華為也一樣，為了攻占市場，華為可以憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價，將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢，從而來擠垮或有效扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。這本質(zhì)上就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

2、生態(tài)型企業(yè)的評估指標(biāo)：協(xié)同效應(yīng)與進化能力

衡量一個生態(tài)型企業(yè)的價值，主要看兩個維度：一方面是協(xié)同效應(yīng)，一方面是進化能力。

協(xié)同效應(yīng)更多指的商業(yè)模式，各產(chǎn)業(yè)資源組合在一起是否發(fā)揮了1+1＞2的效應(yīng)?！?+1=3”與“1+1=10”之間的效果是完全不一樣的。本來是做煤礦的，結(jié)果去搞影視，很難想象會產(chǎn)生什么協(xié)同效應(yīng)。但是這種行為，目前也并不鮮見。

進化能力更多指的是組織模式，生態(tài)是否為創(chuàng)新提供了優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，是不是能夠不斷孵化出新業(yè)務(wù)，形成新陳代謝。馬化騰曾經(jīng)談到的“生物型組織”也是這個意思。一個好的生態(tài)必然不是管控型的，而是賦能型的。要不斷為創(chuàng)客提供成長環(huán)境、創(chuàng)新環(huán)境。

3、垂直整合與分工外包，都有適用范圍與適用邊界

1990年代前的計算機行業(yè)都是垂直系統(tǒng)，IBM、SUN這些企業(yè)都是采用自己的芯片、自己的操作系統(tǒng)，自己的應(yīng)用軟件。由于每個公司形成條狀的市場割據(jù)，缺乏規(guī)模效應(yīng)，成本也居高不下。后來，“IBM兼容機”改變了這個狀況，微軟專做操作系統(tǒng)和部分應(yīng)用軟件，Intel做芯片，整機由PC公司制造。每家生產(chǎn)的計算機都幾乎相同，用同樣的軟件，成本大大降低，也便于學(xué)習(xí)和使用，計算機很快普及起來。前者叫縱向整合，后者叫橫向整合。因為微軟—英特爾模式的成功，蘋果模式的失敗，業(yè)界達成了共識。各司其職，每個公司只能做自己擅長的一部分。

2007年，蘋果死而復(fù)生，iPhone手機操作系統(tǒng)和硬件均為自己生產(chǎn)，后來蘋果又把這個產(chǎn)業(yè)鏈延伸到芯片。不少企業(yè)又開始覺得縱向整合也有道理，很多公司都開始不安分起來，都試圖延伸到產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)。樂視賈躍亭在多個場合一直在強調(diào)“垂直整合戰(zhàn)勝專業(yè)分工”，試圖為自己的戰(zhàn)略布局找到理論基礎(chǔ)。

在筆者看來，垂直整合與專業(yè)分工都只是滿足企業(yè)戰(zhàn)略訴求的手段而已。用什么手段，取決于戰(zhàn)略訴求與駕馭能力。垂直整合與專業(yè)分工都有適用邊界。選擇垂直整合還是選擇外包，無外乎下列幾種因素的權(quán)衡：

1）外部交易成本與內(nèi)部組織成本的對比

2）核心能力與優(yōu)劣勢對比

3）哪一個能夠更好保障用戶體驗

4）內(nèi)外生產(chǎn)效率的對比

但是這種權(quán)衡，因產(chǎn)業(yè)周期、競爭格局、企業(yè)資源稟賦而已，不能一概而論。具體各自的適用邊界，筆者將另行撰文分析。

4、多元化不等于生態(tài)化

企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略最早的出發(fā)點是為了分散風(fēng)險。而生態(tài)化戰(zhàn)略尋求的是不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。在各產(chǎn)業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化之后，那些搞多元化的企業(yè)都在思考不同業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)性。GE以前是非常典型的實施多元化戰(zhàn)略的代表，尤其是杰克·韋爾奇年代。但是在2015年，GE出售了2000億美元規(guī)模的金融資產(chǎn)，2016年把旗下家電業(yè)務(wù)以55.8億美元出售給中國海爾，重新聚焦在工業(yè)領(lǐng)域。這又是為何？

筆者認為，這是GE由多元化向生態(tài)化戰(zhàn)略推進的一個重要里程碑。在GE新的戰(zhàn)略格局之下，不是沒有金融業(yè)務(wù)，而是圍繞著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的航空、能源等領(lǐng)域布局產(chǎn)業(yè)金融。用生態(tài)化取代多元化，實為明智之舉。

從多元化走向生態(tài)化，將是諸多產(chǎn)業(yè)公司下一階段的重要戰(zhàn)略命題。在競爭日趨激烈的市場格局下，如何將業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)最大化發(fā)揮，考驗著每一位企業(yè)掌舵人的經(jīng)營智慧。

順便提一句，做生態(tài)和專注并不矛盾，都是滿足戰(zhàn)略訴求的手段而已。專注能讓你做10億的規(guī)模，如果有100億的夢想怎么辦？

5、產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界

產(chǎn)業(yè)邊界很大程度上影響了企業(yè)邊界。但是，產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)之后，產(chǎn)業(yè)邊界打破。線性價值鏈將被平臺重組，形成平臺公司。其本質(zhì)是商業(yè)模式的變化。并不是企業(yè)邊界的變化，企業(yè)邊界在哪，依然遵循交易成本與管理成本的對比。只是成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化而已。根據(jù)制度經(jīng)濟學(xué)的觀點，企業(yè)邊界問題討論的是，市場化還是內(nèi)部化應(yīng)該根據(jù)交易成本和管理成本的對比而定。平臺型公司無論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒有在企業(yè)邊界問題上有什么改變。

很多項目糾結(jié)到底是自營模式還是平臺模式，其實思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和交易成本，自然會有答案。比如京東的自營模式，如果其管理成本已經(jīng)遠遠超過開放所帶來的交易成本的時候，其必然也會選擇適度開發(fā)。實際情況中京東也是如此做的，京東開放平臺也將近占據(jù)半壁江山。

6、閉環(huán)不等于封閉，開放是生態(tài)做大做強必由之路

樂視的閉環(huán)是用戶界面的封閉，不是產(chǎn)業(yè)鏈的封閉，產(chǎn)業(yè)鏈形成閉環(huán)有助于發(fā)揮最大化的協(xié)同效應(yīng)，并為用戶創(chuàng)造最大化的極致體驗。閉環(huán)不等于封閉，開放是生態(tài)做大做強的必由之路。但是什么時候開放、開放到什么程度，也是因時因地制宜。樂視與阿里巴巴的生態(tài)邏輯接近，先做強一個核心閉環(huán)，然后基于核心閉環(huán)的成功和能力積淀，把閉環(huán)上的每一個環(huán)節(jié)都拆出來單獨發(fā)展。比如阿里云、支付寶、阿里媽媽這三大件本來都是服務(wù)于淘寶體系的，現(xiàn)在每個拿出來都是一個相對獨立的子生態(tài)。賈躍亭說，前幾年我們早就定了，主打生態(tài)閉環(huán)、生態(tài)型組織，也是樂視完成自我生態(tài)內(nèi)的閉環(huán)，但2016年是樂視的開放年，樂視生態(tài)全面開放，這是我們的戰(zhàn)略。

以上只是筆者對于生態(tài)的一些初步思考，僅供參考，但不必刻舟求劍。

因為市場環(huán)境變化太快，所以對環(huán)境的感知能力與對趨勢的判斷能力尤為重要。戰(zhàn)略的重要性從未像現(xiàn)在這么突出。企業(yè)可能被錯誤的創(chuàng)新拖垮，可能被盲目的速度扼殺，可能被錯誤的執(zhí)行壓垮。BCG有一個預(yù)測，在未來五年內(nèi)，32%的上市公司可能會因為戰(zhàn)略選擇不當(dāng)銷聲匿跡；領(lǐng)先和落后企業(yè)之間的差距已達到有史以來最高水平。企業(yè)找到有效的戰(zhàn)略管理方式，比以往任何時候都更為重要。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)多創(chuàng)客，敢教日月?lián)Q新天。這是一個偉大的時代，一個不可被辜負的時代！

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