非常時(shí)期，如何管理供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)

2020-03-06 09:21:19來源：作者：

引言

2020年，一場突如其來的疫情席卷中華大地。疫情帶來的影響不異于一場大的災(zāi)難。為防止疫情的擴(kuò)散，政府不得不采取封城、隔離、停產(chǎn)等措施。這導(dǎo)致很多產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈出現(xiàn)中斷的風(fēng)險(xiǎn)乃至問題。

如何有效分析和預(yù)測供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)，采取有效應(yīng)急措施？本文用專業(yè)和實(shí)踐的視角給予意見。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)概述

許多可能發(fā)生的事件會(huì)極大地破壞公司正常運(yùn)營，而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理依賴于對(duì)這些事件影響程度的了解。這種方法結(jié)合歷史數(shù)據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行量化后，可以很好地應(yīng)對(duì)一些常見供應(yīng)鏈問題，比如供應(yīng)商表現(xiàn)不佳、預(yù)測失誤、運(yùn)輸故障等。

但在應(yīng)對(duì)概率較低而影響較大的災(zāi)難性事件時(shí)，比如卡特里娜颶風(fēng)、2003年“非典”，或?qū)е鹿?yīng)鏈中斷的突發(fā)事件，比如工廠失火、政治巨變等，這種方法就不起作用了。與這些罕見事件相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)十分有限或者根本不存在，傳統(tǒng)方式很難量化其風(fēng)險(xiǎn)，致使許多企業(yè)缺乏相應(yīng)的應(yīng)變能力。這類事件會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失，即使精于管理的企業(yè)也難以幸免。2011年日本福島地震和海嘯給豐田造成的災(zāi)難性影響就是例證。

為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，我們通過電腦建模，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)學(xué)描述。這種模型關(guān)注的是可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷的各種因素（比如供貨工廠關(guān)張，或配送中心遭遇洪水）所造成的影響，而不是破壞產(chǎn)生的原因。這種分析模型不需要企業(yè)找出特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，因?yàn)闊o論哪種原因造成供應(yīng)鏈中斷，減輕受損影響的應(yīng)對(duì)措施一樣有效。

重要供應(yīng)商一旦出現(xiàn)供貨問題，比如說任何原因?qū)е碌拈L達(dá)兩周無法正常供貨，企業(yè)都可以運(yùn)用這一模型量化由此帶來的財(cái)務(wù)和運(yùn)營影響。電腦建模的好處在于可以輕松、快速升級(jí)。對(duì)于不斷變化的供應(yīng)鏈來說，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

福特汽車公司和其他幾家企業(yè)參與研發(fā)并試用了這種模型。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：企業(yè)每年在各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的開支，與該環(huán)節(jié)發(fā)生狀況導(dǎo)致的業(yè)績影響關(guān)系不大。對(duì)福特的案例研究顯示，最大的風(fēng)險(xiǎn)往往潛藏在看似不太可能的地方。我們將在文末具體闡述該案例。

事實(shí)上，傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和簡單計(jì)算（如某一環(huán)節(jié)上的花費(fèi)），通常導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)關(guān)注那些對(duì)產(chǎn)品差異化起重要作用且收費(fèi)不菲的“戰(zhàn)略供應(yīng)商”，而忽視低成本商品供應(yīng)商可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果是，管理者采取了錯(cuò)誤行動(dòng)、造成資源浪費(fèi)并致使公司陷入潛在風(fēng)險(xiǎn)。

我們將在本文中詳述這種模型，告訴企業(yè)如何用它來識(shí)別、管理和降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

恢復(fù)時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)

恢復(fù)時(shí)間（Time To Recovery，簡稱TTR）是新模型的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，指供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)（比如供應(yīng)商工廠、分銷中心或交通樞紐）遭到破壞后恢復(fù)到正常運(yùn)營狀態(tài)所需的時(shí)間。TTR數(shù)值是依據(jù)對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的研究和對(duì)企業(yè)顧客及供應(yīng)商的調(diào)查而定的。供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的恢復(fù)時(shí)間可能千差萬別，不同環(huán)節(jié)構(gòu)成的組合之間的恢復(fù)時(shí)間也各不相同。

這種模型將TTR數(shù)據(jù)與多層次的供應(yīng)商關(guān)系信息、物料清單信息、運(yùn)營和財(cái)務(wù)指標(biāo)、在途及現(xiàn)場庫存水準(zhǔn)及產(chǎn)品需求預(yù)測整合在一起。這樣，無論從單個(gè)環(huán)節(jié)，還是從環(huán)節(jié)類別、供應(yīng)商、所在地或產(chǎn)品線方面，企業(yè)都可以詳細(xì)呈現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。公司管理者可以根據(jù)需要，深入探討各環(huán)節(jié)，找出此前沒有發(fā)現(xiàn)的相關(guān)性。通過使用不同運(yùn)營場景對(duì)應(yīng)的TTR數(shù)值，這種模型能夠很好的應(yīng)對(duì)不同程度的破壞。

分析中，我們每次從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中去掉一個(gè)環(huán)節(jié)，記錄恢復(fù)時(shí)間，識(shí)別破壞環(huán)節(jié)帶來的影響，采取措施將影響降至最低，比如減少庫存、轉(zhuǎn)移生產(chǎn)、加快運(yùn)輸或重新分配資源。根據(jù)最佳應(yīng)對(duì)措施，模型能夠計(jì)算出，各環(huán)節(jié)對(duì)財(cái)務(wù)或運(yùn)營方面的業(yè)績影響（performance impact，簡稱PI）。

企業(yè)可以選擇不同的PI衡量指標(biāo)，比如產(chǎn)品損失、收入或利潤率。模型可以對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所有環(huán)節(jié)做出分析，得出每個(gè)環(huán)節(jié)的PI值。PI值最高的環(huán)節(jié)（比如造成銷量或產(chǎn)品損失的環(huán)節(jié)）的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)（risk exposure index，簡稱REI）得分是1.0。其他環(huán)節(jié)的REI得分都以此為參照值（PI值最低環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)為0）。通過各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)得分，企業(yè)就能輕易識(shí)別出哪些環(huán)節(jié)最需要注意。

模型的核心使用了常見的數(shù)學(xué)線性規(guī)劃，按照單個(gè)遭到破壞環(huán)節(jié)的恢復(fù)時(shí)間找出最佳應(yīng)對(duì)措施。這種模型考慮了現(xiàn)有及替代性供應(yīng)來源、運(yùn)輸、成品庫存、在制品和原材料，以及供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)依賴性。

新模型的益處

此方法具有很多益處，主要包括以下幾個(gè)方面：

識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)

模型有助于管理者識(shí)別供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中風(fēng)險(xiǎn)最高的環(huán)節(jié)。此前這些環(huán)節(jié)通常未被發(fā)現(xiàn)或被忽視。通過對(duì)比各種方案涉及的成本和收益，企業(yè)可以采取減輕影響的措施。

無需預(yù)測小概率事件

對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中可能發(fā)生的任何破壞性事件，無論原因如何，新模型都能夠找出最佳對(duì)策。這樣，企業(yè)就可以集中精力識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)最高的環(huán)節(jié)，將其納入風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的考慮范圍，減輕其影響，而不是試圖量化小概率、高風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性。

找出供應(yīng)鏈中的依賴性及瓶頸

企業(yè)還可以將模型分析用于制定庫存與采購決策，提升供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)健度。在制定這些決策時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮，如果一個(gè)為多家企業(yè)供貨的供應(yīng)商中斷供貨，那么將會(huì)引發(fā)競爭對(duì)手之間的資源爭奪戰(zhàn)。企業(yè)通常會(huì)忽視這種具有跨企業(yè)影響的危機(jī)。為應(yīng)對(duì)這種情況，企業(yè)可以與其他備選供應(yīng)商簽訂合同。這樣既能夠幫助企業(yè)縮短恢復(fù)時(shí)間，降低財(cái)務(wù)影響，又可以在主要供應(yīng)商出現(xiàn)供貨問題時(shí)占領(lǐng)先機(jī)。

促進(jìn)討論和學(xué)習(xí)

運(yùn)用新模型分析供應(yīng)鏈時(shí)，管理者與供應(yīng)商及內(nèi)部群組可以共同討論如何設(shè)置TTR水平的最低限度，一起分享縮短恢復(fù)時(shí)間的最佳可行措施。這樣，就可以將破壞帶來的影響降至最低。

供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)分類

該模型給企業(yè)提供了量化標(biāo)準(zhǔn)，按照風(fēng)險(xiǎn)水平對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)。通過該模型生成的數(shù)據(jù)，我們可以從兩個(gè)維度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類：一是企業(yè)花在供應(yīng)商上的開支；二是供應(yīng)商遭到破壞后企業(yè)業(yè)績?cè)馐艿挠绊?。通過對(duì)供應(yīng)商的分類，來決定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

明顯的高風(fēng)險(xiǎn)

大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)會(huì)關(guān)注維度雙高的供應(yīng)商。這些供應(yīng)商往往為企業(yè)提供昂貴的產(chǎn)品部件。比如車座、儀表盤等，它們能夠在很大程度上影響消費(fèi)者的購買決定及購買體驗(yàn)。這些部件被稱為“戰(zhàn)略部件”，其成本通常占制造總成本很大一部分。事實(shí)上，這些供應(yīng)商數(shù)量只是企業(yè)供應(yīng)商的20%，卻占了高達(dá)80%的企業(yè)采購成本。

考慮到戰(zhàn)略部件通常來自單一供應(yīng)商，減輕風(fēng)險(xiǎn)可行策略有：

與供應(yīng)商合作，分析并降低風(fēng)險(xiǎn)；
獎(jiǎng)勵(lì)部分供應(yīng)商，鼓勵(lì)它們?cè)诓煌貐^(qū)建廠；
追蹤供應(yīng)商的業(yè)績；
制定、執(zhí)行業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃。

低風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)采購金額低且財(cái)務(wù)影響較小的供應(yīng)商，企業(yè)不需要為其耗費(fèi)巨資進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。據(jù)研究，通過投資超額庫存，或制定附有違約金條款的長期合同，大多數(shù)企業(yè)可以有效地將這些供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

潛在風(fēng)險(xiǎn)

許多企業(yè)受制于相當(dāng)大的“潛在風(fēng)險(xiǎn)”。雖然這類風(fēng)險(xiǎn)中的供應(yīng)商所占的采購額度比較低，但倘若遭到破壞，會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)造成巨大影響。然而，那些最精明的管理者往往將采購金額的高低與對(duì)業(yè)績的影響劃等號(hào)。他們能夠正確認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈中“戰(zhàn)略部件”環(huán)節(jié)具有很高的風(fēng)險(xiǎn)，但卻忽略了低成本商品供應(yīng)商的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估忽視了這類供應(yīng)商，認(rèn)為它們對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)值作用不大。事實(shí)并非如此。這類低成本商品的供應(yīng)通常由少數(shù)幾家制造商掌控，一旦供應(yīng)中斷，將會(huì)給采購方造成巨大影響。比如，汽車制造商在O型環(huán)和閥門上的總花銷相對(duì)較低，但如果這兩個(gè)部件出現(xiàn)供貨問題，汽車制造商則不得不關(guān)門停業(yè)。

針對(duì)這類供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)一般可以采取三種應(yīng)對(duì)策略：

準(zhǔn)備超額庫存；
要求供應(yīng)商多地建廠；
采取雙貨源戰(zhàn)略。

此外，企業(yè)還可以靈活地應(yīng)對(duì)潛在供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。比如，百事裝瓶集團(tuán)的系統(tǒng)靈活性（快速調(diào)整幾個(gè)工廠生產(chǎn)組合的能力），可以迅速對(duì)其供應(yīng)商因附近化學(xué)廠失火導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷采取應(yīng)對(duì)措施。諾基亞產(chǎn)品的設(shè)計(jì)靈活性（使用標(biāo)準(zhǔn)部件）能很好地處理供應(yīng)工廠大火引發(fā)的射頻芯片供應(yīng)中斷。豐田汽車的流程靈活性（調(diào)整勞動(dòng)力和流程），能就大破壞導(dǎo)致的剎車液壓調(diào)節(jié)閥供應(yīng)問題提供解決方案。

案例研究：福特汽車公司

我們與福特汽車公司采購與研發(fā)部門的管理者凱斯·庫姆斯（Keith W.Combs）、史蒂夫·法拉奇（Steve J. Faraci）、奧列格·古斯金（Oleg Y.Gusikhin）、張東（音譯，Don X. Zhang）一起，用本文的新模型分析了福特汽車公司的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。我們做了兩種設(shè)想：

設(shè)想一：供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)備壞了，兩周不能運(yùn)轉(zhuǎn)；
設(shè)想二：供應(yīng)商必須更換作業(yè)工具，8周無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

福特公司擁有交貨前置時(shí)間較長的多層次供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、復(fù)雜的物料清單、緩沖庫存和可多條產(chǎn)品線共享的組件。即便公司約61%的供應(yīng)環(huán)節(jié)遭到破壞，該公司也不會(huì)受到影響。相比之下，對(duì)福特公司利潤影響最大的是其中約2%的供應(yīng)商。這些影響最大的供應(yīng)環(huán)節(jié)也是年度采購額度相對(duì)較低的。這一發(fā)現(xiàn)震驚了福特公司的管理者。實(shí)際上，此前福特的風(fēng)險(xiǎn)管理者并沒將其視為高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商。

在新模型的幫助下，福特能夠找出不需要風(fēng)險(xiǎn)管理者特別關(guān)注的供應(yīng)環(huán)節(jié)（這些環(huán)節(jié)恢復(fù)時(shí)間較短，對(duì)財(cái)務(wù)的影響也比較?。?，制定出更多的災(zāi)害減輕計(jì)劃。這項(xiàng)分析結(jié)果幫助福特評(píng)估可采用的替代方案，化解影響較大的風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)降低策略。比如，管理者認(rèn)識(shí)到，與某個(gè)供應(yīng)商相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)與該供應(yīng)商庫存量變化息息相關(guān)。因此，福特設(shè)立相關(guān)流程，對(duì)這些供應(yīng)商的庫存進(jìn)行日常監(jiān)控。

2012年3月，整個(gè)汽車行業(yè)面臨“尼龍12”短缺問題?！澳猃?2”是一種特殊材料，可用于制造燃料箱、剎車部件及座椅纖維。其主要供應(yīng)商贏創(chuàng)公司（Evonik）位于德國馬爾的工廠發(fā)生爆炸，毀壞嚴(yán)重，導(dǎo)致公司6個(gè)月無法生產(chǎn)。這段時(shí)間里，福特和其他下游汽車制造商的生產(chǎn)都受到嚴(yán)重影響，被迫中斷。倘若福特的管理者事先運(yùn)用了這種模型，發(fā)現(xiàn)這一環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，找出其他相關(guān)的生產(chǎn)瓶頸，就能主動(dòng)地與贏創(chuàng)公司合作，加快推進(jìn)新加坡工廠的建設(shè)計(jì)劃。

與很多其他企業(yè)一樣，福特公司的供應(yīng)鏈越來越全球化、越來越復(fù)雜，而且還在不斷擴(kuò)大。這樣的趨勢(shì)會(huì)帶來更多潛在風(fēng)險(xiǎn)。福特必須找出這些風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行管理。有了這個(gè)模型，它可以迅速量化其供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，找出有效的策略，減輕破壞帶來的影響。

注：本文摘自大衛(wèi)？辛奇？利維《供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理：概念、戰(zhàn)略與案例研究》(第3版)

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