市場的進化過程實際上是個結構化調整的過程，企業(yè)與個人在大多數的情況下只是適逢其時，所謂時勢造英雄。本文從歷史沿革來勾勒消費行業(yè)生態(tài)的演化過程，試圖找到未來結構化的機會，而避免陷入「幸存者偏差」，或者成為概率事件的被擺布者。

在整個消費產業(yè)鏈中，實際上就只有4個角色——生產商（品牌商）、零售商、物流商和消費者。所謂的新舊零售的變化，無非是這幾個角色彼此關系的調整；而其背后則是效率之爭，包括整體的效率和局部的效率。

零售的初始時代

在商品稀缺年代，產業(yè)鏈的鏈主是生產商，之后是品牌商（二者在之后的發(fā)展過程中身份趨同，因此有時表述時會視為一體），只要生產出來的東西就會被哄搶一空，于是滿大街同款撞衫。

隨著商品供給能力的進一步加大，天平開始傾向消費者；于是商品出現了品牌化，85年海爾砸冰箱就是典型性事件。這代表著更加穩(wěn)定的品質和較高的溢價。（今天的快遞亦是如此，順豐的高溢價并不在于它的快，而在于它的穩(wěn)定。當然穩(wěn)定也是需要高冗余來保障的。）

現在我們可以想象下，無數的生產商（品牌商）、零售商、消費者在中國這樣一個物理的平面上自然分布，區(qū)域之間重要的點對點有干線運輸，從鐵路車皮到有限的公路卡車，而本地的都是自建物流，每家廠都有自己的卡車來送貨。

而當時的零售渠道更是缺乏小b配送的能力，所以都是大型的批發(fā)市場為主。小店店主自行騎著三輪車去各個專業(yè)市場采辦貨物，回來陳列出來坐等顧客上門。（目前東南亞各國基本就在這個階段。）

而對于消費者而言，他們面臨著的是搜索商品的時間成本和交易價格的權衡，門口小店商品是馬上可以獲得的，但肯定是比較貴，而且品類有限。而如果去大的商圈那就可以有更多的選擇和更優(yōu)的價格，但是去的頻率將取決于自身的位置離商圈的距離遠近，尤其那時大多數人每周只能休息一天。平衡的結果就是，小商鋪也能夠獲得足夠的客流和銷售額。

新的零售模式開啟

如果說國美、蘇寧，代表著從百貨的品類里把電器和3C產品切割出來成為專業(yè)的垂直細分市場的引領者（這也意味一系列從水平到垂直、從垂直到水平的交替進化的開始），那么96年麥德龍上海開業(yè)則代表著另一場革命——這次是品類聚合的革命，各個專業(yè)批發(fā)市場的商品品類都在此匯集。

這兩種模式，都是以零售商為主導的計劃性采購和批零兼顧的現代零售代表。新模式出現嚴重地沖擊了百貨商店的生存價值，開始迫使百貨公司在品類上進行避讓和調整。同時，還在相當程度上挑戰(zhàn)了商圈的地位，因為它們可以獨立成市；最后反過來商圈是否成功會取決于能否吸引它們入駐，比如今天的「通達」總部所在地青浦華新鎮(zhèn)。

于是，整個90年代零售行業(yè)的變革和突進，結果是零售商逐步在這個鏈路中開始占據鏈主地位，而對于生產商（品牌商）們而言則是「渠道為王」的開始。

而從物流角度來說，就是典型的B（生產）2B（賣場）模式，零售的集中式售賣使得商品銷售數據開始產生價值，計劃性采購又使得物流運輸的需求標準化；而標準化的需求使得服務外包成為可能，于是上海X牌照（個體戶）貨車開始大行其道。

而從消費者角度來看，此時似乎一切并沒有什么變化，依然是人到店，只是相對于百貨商店而言，倉儲式零售的可選擇空間更大，價格更加親民。

零售商攬客的手段主要是擴大自己的銷售半徑。然后隨著競爭越來越激烈，今天大家依然可以看到路上行駛著大賣場的免費班車。

零售模式的革命

進入了新的世紀，零售商的變革還在持續(xù)劇烈地演進中，線上零售開始正式登場。而其最大突破，是供應鏈的革命，改變了以往的人到店模式，而變成了貨到人。

于是，消費者的活動半徑的成本（時間和金錢）約束被徹底地消弭于無形，轉而替代的是線上幾乎接近無限的零售半徑。與此同時，2C的物流模式正式登上歷史舞臺。

而隨著線上零售比例的不斷加大，傳統(tǒng)的B2B物流開始進入微增長時代，整體規(guī)模上很快被2C的物流企業(yè)超越并甩開距離（譬如寶供、佳木斯系）。

第一波的線上零售是B2C模式。但當時大家普遍認為的是，只有完全的標品才能在線上銷售，無論是亞馬遜和當當、卓越都是如此，一開始售賣的都是那些標準化程度最高的圖書、3C和電器。而國美和蘇寧則被京東不斷壓制，直到09年蘇寧易購上線，而國美則是無法及時改變決策故一蹶不振。

而對于生產商來講，面對傳統(tǒng)的線下分散各地的零售商，無非就是喝幾杯酒下多少單的平等而愉快的交流。而對于這些高度集中的優(yōu)勢渠道主，普通品牌公司的副總裁是見不到對方的總監(jiān)層的，無論什么霸王條款都必須無條件接受，因為后面還有排隊要求進入的。

線上零售的登峰造極

然而，對于傳統(tǒng)生產商而言更大的悲劇還在后面。淘寶的橫空出世，徹底改變了零售業(yè)的格局（百貨而非商超），進而影響到了那些生產商的命運。這涉及到兩個方面：

一是，由于互聯網的無限覆蓋和「通達系」快遞2C物流的強大滲透能力，使得原來避開集中市場競爭而下沉四、五線城市的傳統(tǒng)生產商，基本就被消滅殆盡了；而取而代之起來的，是一批擁抱互聯網的新興生產商們。他們是那些原來做外貿訂單的企業(yè)，本身完全沒有傳統(tǒng)渠道的資源和依賴，于是當年淘寶上賣的都稱為外貿「尾單」。

二是，商品品類更廣泛。那些不完全的標品開始成為主流，那就是服裝鞋帽、化妝品，原因是「通達系」快遞網狀結構模式消滅了逆向物流的痛點；同時，低廉的物流價格可以讓用戶買三個尺碼的商品，合適的留下，不合適的則退回。

此時的品牌商們還在猶豫是否要跟進，但是淘品牌已經開始迅速發(fā)展起來，于是開始有了第一批試水者，如李寧，同款產品不同編號，線上線下價格不同。

淘寶的黃若「黃藥師」成為最大的犧牲品，幾年間品牌商城欲振乏力，最終本人黯然離職，一年半后的2012年1月11日阿里重啟品牌商城，曰：天貓。品牌商蜂擁而入，于是大獲成功。

淘寶成功的背后非其自生能力之外的，主要是二項要素的結合，即產業(yè)結構和「通達系」快遞。同理，拼多多也是如此。

中美產業(yè)結構有著根本上的差異，美國的商品靠輸入，因此倉儲式銷售大行其道，無論是線下沃爾瑪還是線上亞馬遜。而中國是世界工廠，每個鄉(xiāng)村鎮(zhèn)都在生產，因此淘寶的出現加上「通達系」快遞的奇跡，實現了彌漫性的從工廠到用戶的整體最優(yōu)供應鏈，而前置倉則是變成了有限補充。

所以說，亞馬遜在中國自覺犧牲得不明不白，實際上是沒有搞清楚這背后的邏輯，成功路徑依賴、照搬美國模式自然會被市場淘汰。反過來，亞馬遜現在開始學習中國。目前開放平臺的包裹量已經遠超自營部分，當然這里面主要還是中國賣家的貢獻（FBA）。但同時由于美國2C物流能力的薄弱和物流商的強勢（聯邦停了亞馬遜的干線運輸）抑制了其發(fā)展，故而今天其實際的零售規(guī)模遠不如京東，而京東之所以能達到現在的規(guī)模，當然還是依賴于12年的開放平臺和「通達系」的物流服務。

線上零售商的各自瓶頸顯現

而京東和阿里物流之爭的結果，是消費者舉手投了京東的票，抬腳卻投了阿里的票。因為京東的品類少而價格貴，用空間換時間帶來的流量不斷被侵蝕，原因是「通達系」快遞的能力快速增長，導致京東物流陷入了一場打不贏的軍備競賽。要知道，目前「通達系」快遞提供的服務，一般除除新疆、西藏、海南、東三省之外的任何一個地點，其周邊500公里以內的商品次日就可送達消費者手中，再加一天幾乎全國的產品均可送到。

正因為京東規(guī)模無法擴大，導致阿里進一步獲取了更大的市場份額，并建立了快遞電子面單平臺，于是大部分京東平臺訂單都要從菜鳥服務器上走一圈。而現在終于等到了拼多多的電子面單平臺上線，雖然數據分流，但依然受制于人。

而此時線上化的新生產商們，當年對傳統(tǒng)生產商不對稱的競爭優(yōu)勢已經消失殆盡，大家又回到了同一起跑線上。而且平臺商家的整個競爭環(huán)境，比面對大B渠道商（京東、唯品會）更加惡劣，因為至少面對大B還有機會直接腐敗產生效益，但是對于平臺模式，腐敗只能換取有限流量卻未必有結果。

顯然，「讓天下沒有難做的生意」，只是一開始線上渠道生產商對線下渠道生產商的短暫時間窗口優(yōu)勢而已。

產業(yè)鏈的扭曲

于是真正的問題來了。整個產業(yè)鏈中，零售業(yè)變得過度集中（鏈主兼霸主），而生產制造業(yè)由于消費的差異性和產能的極限性導致依然相對分散，面對零售商完全沒有任何的談判能力，甚至品牌商也已經被嚴重地威脅到自主性。格蘭仕事件就是個典型案例。

同時，互聯網零售商利用資金優(yōu)勢，開始收購低估值的線下零售，打包后再以「新零售」名義獲得更高的市場溢價。沒辦法，市場已經被輿論操控洗腦了。而結果就是，更進一步加劇了整個鏈路上各方的不平衡。

而生態(tài)圈中的物流商，面臨的處境也是一樣。早期切換模式的紅利期過去后，目前也就是幾家基于浙江文化優(yōu)勢的「通達系」企業(yè)尚能維持發(fā)展，其它的都面臨著劇烈競爭下的生存壓力。

竭澤而漁對整個產業(yè)鏈甚至整個國民經濟影響，都是極其不利的，因此我們需要做的就是自救。但是，無論是生產商（品牌商）還是物流商，都是存在著結構上的條件缺陷。因此，有必要聯手來重整這條鏈路，來達成整個產業(yè)供應鏈最大程度的優(yōu)化。

何謂結構性的優(yōu)勢和劣勢

06年時，我與支付寶合作時，聽到他們的規(guī)劃，大驚之下說你們這不就是銀聯嗎？支付寶的人說，我們是要做VISA，今天他們成功了。這就是結構的力量。

我們再假想下三維空間，所有的競爭者都是垂直豎立排列，有粗細之分，呈相互擠壓狀，譬如各家銀行。此時，各類第三方支付以水平角度切入，并告知所有的垂直競爭者，目前水平切入者的能力雖然有限，如接受則是加持，有可能改變現有態(tài)勢，所謂壓倒牛的是最后一根稻草；如拒絕則可能被接受方碾壓。于是垂直方均積極納入不敢抗拒，而水平方則開始增長加厚，話語權亦與日俱增，最后徹底壓制垂直方。

而銀聯實際也是水平方，受政策的限制，故有明確的邊界和約束，因此自身無法成長。同時，因為同向也無法抵御第三方支付的切入，此時網聯成立，類似又一新的垂直方將所有水平方向的第三方支付擊穿。當然，這次靠的是行政力量。

品牌商的有限反擊

目前，也就只有有限的品牌商，有能力來試圖抗拒零售平臺的壓力。同時，也只有有限的、具備足夠規(guī)模的品牌商，能夠嘗試建立自己的物流體系來擺脫來自零售商的干擾。以XX為例：

XX在天貓和京東都有專賣店，于是將貨物鋪在京東和天貓的倉內，但同時自己的零售渠道也要鋪貨。這三個部分的信息是不通的，庫存周轉率差異極大（庫存周轉率是核心指標，互聯網企業(yè)對其極其厭惡，從不提及），以致于某個渠道賣斷貨了，另外一個渠道卻積壓著。于是，XX開始建立統(tǒng)一的物流體系，將所有的貨物都由一個系統(tǒng)來控制，無論是來自京東的訂單還是天貓的訂單，都由自己的倉配體系來完成。

但這個卻并不是一個合適的案例。因為，具有XX同等的品牌強勢和銷售規(guī)模在全國屈指可數，而且，這樣的自建物流顯而易見也是不夠經濟的（雖然比之前會好些）。于是，就嘗試開放物流，但是同行業(yè)或者相關行業(yè)的生產商不敢將物流交給他們；而跨行業(yè)的則因為倉庫的布局和系統(tǒng)及操作差異性很大而無法兼容，從而陷入了比較尷尬的境地。

快遞物流企業(yè)的機會

XX的困境，其實正好是快遞物流企業(yè)的優(yōu)勢所在。因為在這個局里，快遞物流企業(yè)屬于第三方的角色。

回到剛才三維空間的假想，蘇寧、京東、天貓、國美的倉都是橫向水平的，而快遞物流切入則是垂直的。也就是說，如果具備了完整的垂直供應鏈的能力，相關行業(yè)的生產商都會愿意把物流交出來。因為，物流體系本身對于生產商而言是成本中心，如此，物流快遞企業(yè)就可以幫助生產商把原來被零售商打碎的供應鏈，重新完整地、高效地組織起來了，并且還能夠更好地發(fā)揮出規(guī)模效應。

而在這個領域，我們完全沒有競爭者。因為一方面零售商是自利的，是想通過自己局部優(yōu)化來提升與其它零售商的競爭優(yōu)勢，而不會從社會資源最優(yōu)角度來考慮供應鏈問題（正如京東和菜鳥今天所做的）；另一方面，所有零售商的業(yè)務彼此一定是強隔離的，也只有可能交給第三方，如ISV（獨立軟件開發(fā)商）存在的邏輯一樣。

而作為垂直切入的第三方，能夠提供整體供應鏈服務的優(yōu)勢，幫助那些主動配合的生產商和零售商提升其物流效率，從而建立對其競爭者的優(yōu)勢。如此，我們相信其它的一定也會主動積極地擁抱我們。正如之前說的，這是結構性的優(yōu)勢。

而今天我們要做的，是選擇合適行業(yè)入手，積累經驗。同時在這里要強調的是，當下需要練兵的話，做倉一定只做生產商（品牌商）的倉而非零售商倉。

未來零售模式的展望

曾經在PC（傳統(tǒng)電腦）時代，每家企業(yè)都有自己的官方網站，漸漸地又都消失了，原因就是使用低頻，而低頻的原因就是品類豐富度不夠。所以，流量最終都匯總到有限的幾個平臺上，這就是注意力經濟學。

然而，自從移動應用出現后，情勢似乎發(fā)生了一些改變。PC時代，信息無法在某些特定范圍或者點對點地傳播，而移動互聯網則可以隨心所欲地建立互聯互通，于是拼多多和云集異軍突起，以平臺和自傳播方式互動，迅速形成了自己龐大消費群體，由此對傳統(tǒng)的純平臺零售商造成巨大沖擊。但是我們相信，這還是剛剛開始。

事物總是螺旋形上升的。未來的零售模式，并不是單純的今天微商或者社群模式；而是以品牌商自身為主體的官方「店」——可以是在微信上，也可以在今日頭條或抖音上，能夠在以自身的品牌做背書的前提下，做各類營銷的自傳播，從而擺脫對于傳統(tǒng)線上零售商的依賴和控制，形成自控的銷售體系，同時掌握每一個渠道的實時銷售數據。

而背后提供支撐的，就是物流快遞企業(yè)提供的垂直供應鏈的一體化柔性服務。

此時，整個消費產業(yè)鏈的鏈主將是生產商（品牌商）+物流商，而零售商將各盡其能，消費者則樂享其成。

▎花絮

為什么今天的物流快遞企業(yè)，都那么高調地要做「倉」呢？

背后的原因是，倉對于生產商、品牌商而言是雞肋，更是成本中心，分管的領導基本不懂物流；因此，真正的權力者是具體負責的經理人。

于是故事情節(jié)大概是這樣的：特定的物流經理人和特定的物流供應商結盟，彼此強關聯、深合作。經理人跳槽新公司，馬上表現出很專業(yè)的樣子，對原有供應商提出高標準、嚴要求，結果就是達標是不可能的，于是引入新的供應商。就是這么完美。

今天的物流快遞企業(yè)，都是玩標品出身的，夜夜笙歌這是無法接受的（這也就跟「通達系」快遞那么大的貨量，但自己不做航空貨代是同一個原因），對非標的作業(yè)要求也是嗤之以鼻的（所謂大公司做小客戶，小公司做大客戶），但是業(yè)務還是想要做，于是索性就把倉庫拿下。而此時，生產商和品牌商則是落得正好。

以至于今天出現了很多的討論，三方物流企業(yè)還有未來嗎？答案是確定的。

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