嘉御基金合伙創(chuàng)始人衛(wèi)哲，是一個(gè)清醒的投資人和商業(yè)世界觀察者，許多BP忽悠自己能長(zhǎng)得多大多快，他關(guān)注的卻是商業(yè)的本質(zhì)：“增長(zhǎng)”和“效率”。

“提升效率”，是一個(gè)無(wú)數(shù)人咀嚼過(guò)無(wú)數(shù)遍的老話題，但衛(wèi)哲的五大攻略尤顯清晰干脆。

我做投資五年多來(lái)，收過(guò)無(wú)數(shù)的BP計(jì)劃，總是講“我規(guī)模有多大”、“我今天有多大”、“我未來(lái)會(huì)做得有多大”，還有“我有多快”。但從來(lái)沒(méi)有人在BP當(dāng)中說(shuō)：我效率有多高——我今天效率有多高；未來(lái)隨著多快、多大以后，我的效率有多高。

事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是提升效率。

一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)有人均10萬(wàn)美元的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，就不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。大和快的背后，是效率。

不要被互聯(lián)網(wǎng)這層外衣給迷惑了。商業(yè)的本質(zhì)，除了增長(zhǎng)以外還有效率。沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，不是慢性自殺，而是加速自殺。

那么，如何提高效率，我分五個(gè)環(huán)節(jié)分享。

對(duì)個(gè)人而言，自我驅(qū)動(dòng)是效率提升最好的來(lái)源。因?yàn)槌砷L(zhǎng)是每個(gè)人自己的事，你不想成長(zhǎng)，誰(shuí)能逼你，所以我們也要問(wèn)自己的企業(yè)，有沒(méi)有做成一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)的公司。

講個(gè)案例。

淘寶有賽馬會(huì)，整個(gè)集團(tuán)都在推廣，什么是賽馬會(huì)呢？就是我的級(jí)別，我做主。后來(lái)延伸到我的工資，我作主。

以前是什么形式?

領(lǐng)導(dǎo)考察，覺(jué)得你表現(xiàn)不錯(cuò)，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時(shí)候，會(huì)受寵若驚——領(lǐng)導(dǎo)要晉升我。

現(xiàn)在我們對(duì)優(yōu)秀的銷(xiāo)售說(shuō)，你做得不錯(cuò)，明年打算升你做主管，繼續(xù)努力。銷(xiāo)售一聽(tīng)：我為什么要當(dāng)主管？我做銷(xiāo)售挺開(kāi)心的。我們對(duì)優(yōu)秀的工程師說(shuō)，你可以去做主管了。碼農(nóng)卻說(shuō)，我管好自己就行，不要管別人。

這代人不一樣了。

后來(lái)我們?cè)趺唇鉀Q呢？自我驅(qū)動(dòng)。年初，如果你覺(jué)得年底想晉升，就報(bào)名。不報(bào)名的人就一定不會(huì)晉升。能不能晉升兩級(jí)？行，你報(bào)名，你報(bào)名晉升兩級(jí)，我們就用兩級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求你。

對(duì)于這代人來(lái)說(shuō)，更重要的是你有沒(méi)有給到他自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制。

這個(gè)機(jī)制還包括什么呢？你要把一個(gè)大的組織，想辦法變小。因?yàn)閭€(gè)人在一個(gè)一萬(wàn)人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都會(huì)變得很小。

最小作戰(zhàn)單位如果有活力、能驅(qū)動(dòng)，一個(gè)公司就有活力。最近很多小店，都改成了“內(nèi)部員工加盟”，讓員工自己當(dāng)老板。每個(gè)人為自己的夢(mèng)想做事，才可能成功。

理想跟夢(mèng)想的區(qū)別是什么？每個(gè)人的叫夢(mèng)想，一群人的才是理想。不要和單個(gè)人談理想，個(gè)人有自己的夢(mèng)想，但夢(mèng)想一定不是雞血。

這個(gè)夢(mèng)想可以是財(cái)富，但不一定是財(cái)富。夢(mèng)想是每個(gè)人獨(dú)立擁有的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的是了解你的團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的夢(mèng)想是什么，幫助他實(shí)現(xiàn)、給他機(jī)制實(shí)現(xiàn)。讓他為了自己的夢(mèng)想，去自我驅(qū)動(dòng)。

當(dāng)然，個(gè)人效率的提升，僅自我驅(qū)動(dòng)是不夠的，還是要有約束。但是90后他不喜歡被約束，那怎么辦？提倡自我約束。

舉個(gè)例子。

在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當(dāng)時(shí)，一頓晚飯公司出15塊錢(qián)，一年大約兩百五十個(gè)工作日，就要吃掉差不多兩千多萬(wàn)加班費(fèi)。

最早的管理辦法很簡(jiǎn)單，員工提申請(qǐng)，主管批準(zhǔn)，然后撕張券給你，六點(diǎn)鐘開(kāi)飯，你就去吃。這個(gè)制度，很多人覺(jué)得很正常，用了很多年。

但是，我們?cè)賳?wèn)自己，這個(gè)制度是不是真得好？

第一，誰(shuí)也沒(méi)有規(guī)定工作到幾點(diǎn)以后是加班。所以確實(shí)有一批人，六點(diǎn)鐘吃飯，申請(qǐng)加班，吃完以后六點(diǎn)半，加班到七點(diǎn)鐘走人了。于公司，也沒(méi)有制度說(shuō)這不可以。

第二，我們從沒(méi)有去想，每天五、六千個(gè)人，提加班申請(qǐng)，主管批準(zhǔn)，發(fā)一張券，這個(gè)動(dòng)作，花多少時(shí)間，花了多少錢(qián)。好像這是不花錢(qián)的。

實(shí)際上想想看，每天五、六千個(gè)人寫(xiě)一個(gè)“今天要加班”，還得寫(xiě)一個(gè)理由：什么項(xiàng)目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。從來(lái)沒(méi)有人計(jì)算這個(gè)成本。

后來(lái)我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺(jué)得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒(méi)關(guān)系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

一年下來(lái)，大概前一年加班餐費(fèi)在1400萬(wàn)左右，取消報(bào)批制以后，多了大概100萬(wàn)，變成1500萬(wàn)了。但計(jì)算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請(qǐng)，主管批準(zhǔn)發(fā)券，這事值不值一百萬(wàn)？

中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬(wàn)。

你的公司，你的組織，有沒(méi)有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來(lái)的，組織的效率就是這么下降的。

提高個(gè)人效率，除了自我激勵(lì)以外，不要有太多級(jí)約束。

我們相信大部分團(tuán)隊(duì)，有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什么樣的道德底線。群眾之間也是會(huì)互相監(jiān)督的。

組織效率下降的最大問(wèn)題就是你對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有基本信任。

為什么創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，效率都比較高？

所有的人知根知底，一個(gè)團(tuán)隊(duì)以前可能還一起共事過(guò)，不僅是默契，更多是一種信任。創(chuàng)業(yè)初期，信任帶來(lái)了創(chuàng)業(yè)公司的簡(jiǎn)單，但隨著越來(lái)越多陌生人加入，不信任開(kāi)始增加。

當(dāng)年支付寶有一句話，廣告詞非常好：因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單。我把這句話連下去，因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單；因?yàn)楹?jiǎn)單，所以高效。

公司中我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？

我給大家建議的是，強(qiáng)勢(shì)的一方要率先邁出一步。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，你是老板，你是公司，你就是強(qiáng)勢(shì)的，你要先走出一步。

組織高效有一個(gè)很重要的事：企業(yè)文化是干什么的？

就兩件事——日子好的時(shí)候，企業(yè)文化帶來(lái)信任，使公司變得簡(jiǎn)單高效；在公司快不行的時(shí)候，決定你能不能扛過(guò)來(lái)。紅軍兩萬(wàn)五千里長(zhǎng)征特別不容易，就是紅軍的價(jià)值觀在起作用。

回到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織效率的提升，需要四個(gè)在線：?jiǎn)T工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。這四個(gè)“在線”順序還不能出錯(cuò)。

我們要感謝這個(gè)時(shí)代。PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)是人機(jī)分離，人跟電腦是不在一起的。在那個(gè)時(shí)候，我們就不能談四個(gè)“在線”。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，讓四個(gè)“在線”變得可行。

今天，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，首先會(huì)做的第一個(gè)在線是什么呢？產(chǎn)品在線，他把公司所有的產(chǎn)品和服務(wù)掛到網(wǎng)上、APP上，然后說(shuō)：我擁抱互聯(lián)網(wǎng)了。但是沒(méi)人來(lái)。

這是次序錯(cuò)了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個(gè)人配一臺(tái)電腦，需要花很多錢(qián)。在今天不需要。自己的手機(jī)就是一臺(tái)電腦，就能實(shí)現(xiàn)員工在線。

員工上線后，再把產(chǎn)品搬上線，再把客戶搬上線。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，黏住客戶的不是組織，一定是個(gè)人，人拉人，才有黏性；而人是不會(huì)去跟從一個(gè)組織的。

舉個(gè)例子：孩子王。

孩子王總部在南京，現(xiàn)在在全國(guó)擴(kuò)張，它的每個(gè)銷(xiāo)售就是母嬰顧問(wèn)。

孩子王實(shí)現(xiàn)的是100%客戶必須是電子化會(huì)員，100%的客戶是交到每個(gè)員工手里，哪個(gè)員工先把這個(gè)客戶發(fā)展成他的電子會(huì)員，終身就是他的客戶。

所以，我們有一次去看孩子王的店，見(jiàn)到一個(gè)母嬰顧問(wèn)，他打開(kāi)手機(jī)，上面963個(gè)客戶，就都是他的客戶，一個(gè)月可以掙兩、三萬(wàn)塊錢(qián)。

他說(shuō)他以前是開(kāi)母嬰店的，現(xiàn)在把小店關(guān)了：我的小店多累，才幾個(gè)客戶，不過(guò)兩百多個(gè)商品?，F(xiàn)在孩子王，卻可以給我七千個(gè)商品的產(chǎn)品庫(kù)。

你可以理解為產(chǎn)品在線，賦能給了這個(gè)員工七千個(gè)商品，給了他963個(gè)用戶。

另外，這個(gè)母嬰顧問(wèn)擅長(zhǎng)做的是嬰兒護(hù)膚類(lèi)產(chǎn)品。但是膳食類(lèi)的，嬰兒吃東西他并不熟悉。沒(méi)關(guān)系，公司背后有知識(shí)庫(kù)，很多問(wèn)題都是自動(dòng)回答，也就是推薦回答的問(wèn)題。他按一下就用個(gè)人名義發(fā)出去了，這個(gè)就是管理在線。

還有，店長(zhǎng)會(huì)在所有對(duì)話群里面，意味著你不能在里面跟客戶亂說(shuō)，在里面加不是孩子王的產(chǎn)品，這就叫管理在線。

上面提到的這個(gè)員工，他個(gè)人不覺(jué)得是在給孩子王上班。他覺(jué)得這900多個(gè)客戶，每個(gè)月還得漲好幾十個(gè)，就是他一輩子的資產(chǎn)。

下班時(shí)他告訴我，還要去給一個(gè)客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因?yàn)樯祥T(mén)沒(méi)準(zhǔn)會(huì)帶點(diǎn)別的生意，把公司物流成本也省了。為什么？他覺(jué)得這個(gè)客戶首先是他的，其次才是孩子王的。

這就是我前面講的第一個(gè)環(huán)節(jié)，個(gè)人效率提升，孩子王充分實(shí)現(xiàn)了個(gè)人自我驅(qū)動(dòng)。

組織效率的提升，就是你讓每一個(gè)員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個(gè)人實(shí)現(xiàn)不了的。

傳統(tǒng)行業(yè)有一個(gè)重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來(lái)80%的銷(xiāo)售和80%的利潤(rùn)。

問(wèn)題就出在這個(gè)二八原則。20%的產(chǎn)品帶來(lái)80%銷(xiāo)售，這是賺錢(qián)的，壞就壞在，加上80%的產(chǎn)品帶來(lái)的那個(gè)20%銷(xiāo)售，就不賺錢(qián)了。

比如說(shuō)賣(mài)鞋子的店，你得備一個(gè)50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明啥時(shí)候會(huì)走進(jìn)你這個(gè)店。但為了滿足客戶需要，你有一千家賣(mài)鞋子的店，就得每個(gè)店都放一雙超大碼的鞋子。

這就是二八原則里面的“八”，互聯(lián)網(wǎng)誕生給它一個(gè)名字，叫長(zhǎng)尾產(chǎn)品：它占用了你的商業(yè)面積，降低資金周轉(zhuǎn)效率。

“二”賺來(lái)的錢(qián)被“八”消耗掉了。這是零售企業(yè)和很多實(shí)體經(jīng)濟(jì)最痛苦的地方。

互聯(lián)網(wǎng)1.0如何解決這個(gè)問(wèn)題的？

互聯(lián)網(wǎng)的存在擴(kuò)大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點(diǎn)，都是它的商圈。

像京東，就一個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)，備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來(lái)買(mǎi)，這樣就不需要每個(gè)門(mén)店備這樣的貨了。所以互聯(lián)網(wǎng)1.0，讓庫(kù)存效率提高到了極致，電商是這樣來(lái)提高資產(chǎn)效率的。

而互聯(lián)網(wǎng)2.0，就是消費(fèi)者按需定制，零庫(kù)存。意味著我們沒(méi)有制造新的將要被閑置的資源。

所以如何防止產(chǎn)生新的閑置資源呢？就是按需求去生產(chǎn)去組織，不是組織先生產(chǎn)產(chǎn)品，再去找消費(fèi)者。

那么已經(jīng)閑置的資產(chǎn)，如何釋放呢？

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)最大的作用就是釋放閑置資產(chǎn)。

比較典型的商業(yè)模式是優(yōu)步、滴滴打車(chē)。司機(jī)在馬路上繞，車(chē)閑著、人也閑著。有很多私家車(chē)，閑著也是閑著。你把他釋放出來(lái)，所以才能夠讓一個(gè)屌絲享受VIP待遇，打個(gè)奔馳從這兒到機(jī)場(chǎng)五十塊、一百塊，因?yàn)檐?chē)本來(lái)就閑著。

什么叫共享經(jīng)濟(jì)？什么叫分享經(jīng)濟(jì)？

我很看好把閑置資源釋放出來(lái)的分享經(jīng)濟(jì)，不看好重新投入資源做共享經(jīng)濟(jì)。

今天有很多做類(lèi)似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來(lái)，再轉(zhuǎn)租出去，說(shuō)我這是分享經(jīng)濟(jì)，并不是。

當(dāng)你包下了這個(gè)資源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)世界上有什么酒店入住率只有50%還能掙錢(qián)的，大都要到80~90%。

為什么入住率很重要呢？你沒(méi)入住的房間就是閑置資產(chǎn)。

分享經(jīng)濟(jì)不用考慮“率”：我的房子閑著也是閑著，空也是空著，無(wú)所謂。但要是某某白領(lǐng)公寓是我投資，我來(lái)建的，或者我是包段的，那就是偽分享經(jīng)濟(jì)，最多是一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)。

共享經(jīng)濟(jì)就是要追求資產(chǎn)利用率。

經(jīng)常有人問(wèn)我對(duì)摩拜單車(chē)、OFO怎么看。我只問(wèn)每輛車(chē)每天的使用率。這是這個(gè)模式能否成功的關(guān)鍵。我不在乎你有多少車(chē)，這不重要。每一輛車(chē)每天的使用率，這個(gè)效率低就是這個(gè)公司效率低。

只要看到有資產(chǎn)，就要問(wèn)這個(gè)資產(chǎn)的使用率。

如果不能讓資產(chǎn)的使用率提高，它就沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值。 

因?yàn)閼?zhàn)略都是談發(fā)展比較多，一談“發(fā)展”就有“規(guī)模”二字。我們先來(lái)講講規(guī)模和效率的關(guān)系。

不是所有的企業(yè)，所有的行業(yè)，規(guī)模都會(huì)帶來(lái)效率。所以我們提出一個(gè)叫三級(jí)規(guī)模效益理論。

先說(shuō)最小的一級(jí)，三平方公里規(guī)模效率。大量的O2O，屬于這一級(jí)。

以外賣(mài)平臺(tái)為例。

我作為一個(gè)消費(fèi)者關(guān)心什么呢？打開(kāi)手機(jī)點(diǎn)餐，看周?chē)?平方公里有什么好吃的能給我送過(guò)來(lái)。至于全國(guó)這個(gè)平臺(tái)上有一百萬(wàn)餐廳？關(guān)我什么事。

對(duì)一個(gè)餐廳，他關(guān)心的是什么？送貨半徑就這三平方公里，在這三平方公里范圍內(nèi)，這個(gè)平臺(tái)一天給我?guī)?lái)多少個(gè)訂單。至于平臺(tái)全國(guó)有900萬(wàn)單？關(guān)我什么事。

這就意味著無(wú)論消費(fèi)者還是賣(mài)家，不會(huì)因?yàn)槟愕钠脚_(tái)大，而給你更多的錢(qián)；而關(guān)鍵在于每一個(gè)三平方公里都必須賺錢(qián)。

千萬(wàn)不要忽悠投資人說(shuō)：我每一個(gè)三平方公里不賺錢(qián)，我一百個(gè)這樣的三平方公里的單位放在一起，就賺錢(qián)了。你每個(gè)都不賺錢(qián)，那一百個(gè)、一萬(wàn)個(gè)更不賺錢(qián)。

這個(gè)模式是不是非常不好呢？也不是說(shuō)不好，但每三平方公里都賺錢(qián)是非常困難的。有沒(méi)有比這個(gè)模式稍微幸福一點(diǎn)的呢？有，我們叫同城效應(yīng)。也就是“三級(jí)規(guī)模效益理論”的第二個(gè)效應(yīng)。

什么樣的公司是同城效應(yīng)呢？

比如58同城。58上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河區(qū)，找一個(gè)海珠區(qū)的搬家公司也沒(méi)事；我要找份工作，今天在正佳廣場(chǎng)，但番禺的工作我也會(huì)考慮。

所以，每個(gè)城市，就是他提供的服務(wù)，倒不局限于三平方公里了，他提供的城市是同城。這類(lèi)公司也很簡(jiǎn)單，要做到每個(gè)城市都賺錢(qián)。

只有第三種公司才有全國(guó)或者全球規(guī)模效應(yīng)。

比如說(shuō)沃爾瑪當(dāng)年，他全球采購(gòu)，全球供貨，買(mǎi)得多，省得多。為什么沃爾瑪在中國(guó)做不到呢？它的全球的供應(yīng)鏈和采購(gòu)規(guī)模在中國(guó)沒(méi)用。在中國(guó)另外搞一套供應(yīng)鏈，那就比不過(guò)我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國(guó)，就有全國(guó)規(guī)模效應(yīng)。

三級(jí)規(guī)模效應(yīng)理論聽(tīng)明白以后怎么運(yùn)用呢？

還是回到我現(xiàn)在做投資，一年收到了商業(yè)計(jì)劃書(shū)幾百份，長(zhǎng)的都很像：A輪做好一個(gè)城市，B輪做北上廣深，C輪做15個(gè)核心城市，然后就沒(méi)有了，很多公司到C輪戛然而止。

因?yàn)樗焕斫?，不是所有的商業(yè)模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國(guó)鋪開(kāi)15個(gè)一線城市去做的。除非你是全國(guó)規(guī)模效應(yīng)，你才需要北上廣深，才需要15個(gè)城市。

所以效率的核心，在大部分的行業(yè)，要做密度，把密度做起來(lái)。密度做得高，效率就容易提升，品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名，去佛山就很容易。但你這個(gè)品牌在廣州很有名，北京就沒(méi)有人聽(tīng)說(shuō)過(guò)。

口碑營(yíng)銷(xiāo)是最便宜的營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用降低、效率又高，獲客成本就降低了。

所以戰(zhàn)略的效率提升，首先要判斷我們是做什么樣的規(guī)模效益，戰(zhàn)略的判斷錯(cuò)誤，戰(zhàn)略效率就會(huì)非常低下。    

馬云和柳傳志都是我非常尊敬的中國(guó)企業(yè)家。

定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍，順時(shí)針，這是馬云告訴我的三句話。阿里是這么做的。柳傳志告訴我，是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

兩大高人，九個(gè)字都是一樣的，但次序不同。

有一天我也問(wèn)馬云，你跟柳老兩個(gè)人三句話都一樣，為什么你們兩個(gè)次序不一樣。我說(shuō)誰(shuí)對(duì)，馬云說(shuō)都對(duì)，在不同階段用不同的次序。

公司剛創(chuàng)的時(shí)候，請(qǐng)你用柳老的方法，搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

為什么呢？我們叫看菜吃飯，還是看飯吃菜。

你剛創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有馬云這么強(qiáng)大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一個(gè)符合這些人能干的戰(zhàn)略，所以你是先搭班子，后定戰(zhàn)略。帶隊(duì)伍是一樣的。

但是你到了一定規(guī)模，你就是先定戰(zhàn)略，再搭班子。也就是我用這個(gè)戰(zhàn)略，如果發(fā)現(xiàn)班子有欠缺的話，我是可以通過(guò)引進(jìn)人才來(lái)彌補(bǔ)我的短板，去實(shí)現(xiàn)我的戰(zhàn)略。所以要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效率，企業(yè)要視不同階段去選擇。

公司有了一定規(guī)模，會(huì)面臨著創(chuàng)新乏力，或者叫戰(zhàn)略定位方向不清。

什么是一國(guó)兩制呢？好的戰(zhàn)略，不是在會(huì)議中討論出來(lái)，而是試出來(lái)的。首先問(wèn)自己有沒(méi)有給了他一國(guó)兩制的政策，一個(gè)公司一套制度，是不可能有新的戰(zhàn)略亮點(diǎn)的。

那么如何把戰(zhàn)略亮點(diǎn)找出來(lái)呢？復(fù)盤(pán)。    

復(fù)盤(pán)復(fù)什么？看那些試點(diǎn)項(xiàng)目有沒(méi)有試出來(lái)，試出來(lái)后愿不愿意投入更多的資源。復(fù)盤(pán)是說(shuō)：我們犯過(guò)什么錯(cuò)誤，犯過(guò)的錯(cuò)誤能不能記下來(lái)不再犯。

很多公司三年戰(zhàn)略、五年戰(zhàn)略寫(xiě)完就擱那兒了，有階段性的復(fù)盤(pán)嗎，有回頭來(lái)看一看嗎？

戰(zhàn)略的核心就是取舍、排序、資源分配。什么是戰(zhàn)略？試點(diǎn)成功我取，試點(diǎn)不成功我舍。三個(gè)都成功了，排序，我優(yōu)先發(fā)展哪一個(gè)，排完序資源分配。

什么是資源？人、錢(qián)。你有沒(méi)有把最好的人，最好的錢(qián)，最多的錢(qián)，壓到你最看好的試點(diǎn)已成功的項(xiàng)目上。

這一點(diǎn)針對(duì)有一定規(guī)模的公司。

阿里有一個(gè)項(xiàng)目，叫阿里媽媽。今天淘寶的收入的將近70%跟阿里媽媽有關(guān)，可見(jiàn)阿里媽媽這個(gè)項(xiàng)目有多重要。其實(shí)它就是今天的阿里直通車(chē)，阿里鉆石展位，阿里淘寶的聯(lián)盟，它的基礎(chǔ)就是阿里媽媽。它是一個(gè)廣告系統(tǒng)。

來(lái)看我們花多少錢(qián)去干這個(gè)項(xiàng)目呢？200萬(wàn)。我們?cè)谝欢ǚ秶鷥?nèi)讓大家來(lái)報(bào)名：公司只投資200萬(wàn)，你也可以參與投資，占百分之二、三十，也就是40萬(wàn)到60萬(wàn)。

如果你是集團(tuán)內(nèi)部來(lái)申請(qǐng)的話，集團(tuán)原有的級(jí)別、工資、股權(quán)全部拿掉。做好了呢？公司會(huì)用風(fēng)險(xiǎn)投資的方法來(lái)追加投資，最后可以和淘寶換股合并回去。

這兩百萬(wàn)包括了所有事情，你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢(qián)的。員工的工資也是含在這兩百萬(wàn)里面的。

所以他們第一件事就去找馬云說(shuō)這條件實(shí)在太苛刻了，那我們就去你以前創(chuàng)業(yè)的地方，湖畔花園，租金費(fèi)用就省了。另外高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來(lái)了。

就兩百萬(wàn)，流量問(wèn)題解決不了？

那群人，在公司上上下下到處去找財(cái)務(wù)上已經(jīng)折舊折光的，報(bào)廢了的服務(wù)器。找到兩千七百臺(tái)。工程師是有創(chuàng)造力的，他通過(guò)不同的架構(gòu)，讓2700臺(tái)舊的服務(wù)器起到5000臺(tái)新的服務(wù)器同樣的作用。

還不行。阿里媽媽除了淘寶內(nèi)部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度別的公司包了，或者百度聯(lián)盟圈進(jìn)去了。那個(gè)時(shí)候百度的分成體系好像是六四開(kāi)，百度拿六。我們宣布一個(gè)政策，95比5，我們只拿5，你拿95，但條件是沒(méi)有預(yù)付款，有賬分賬。

很多網(wǎng)站就敢于挑戰(zhàn)一下百度，所以一下子就起到了一個(gè)淘寶聯(lián)盟的顛覆性作用。最后這個(gè)項(xiàng)目成了。

這么一來(lái)，我們來(lái)看看做了一個(gè)什么事？

我們又把它回到了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境。用內(nèi)部創(chuàng)投的方法才能把創(chuàng)新效率提高，提升這個(gè)創(chuàng)新的成功率。

第一個(gè)去領(lǐng)軍做這件事的人，是他自告奮勇的，不是任命他去做的。

你們問(wèn)一下自己，當(dāng)年你們?nèi)?chuàng)業(yè)，有人來(lái)任命你嗎？沒(méi)有的，所以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)他必須自己又回到了自我驅(qū)動(dòng)，他自己認(rèn)為這事靠譜。

創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，沒(méi)有錢(qián)的時(shí)候，也就是要做空手套白狼的生意時(shí)候，是你最聰明的時(shí)候。

*本文根據(jù)衛(wèi)哲老師在混沌大學(xué)研習(xí)社的課程整理而成，內(nèi)容僅為完整內(nèi)容的1/10。

返回列表