9月20日，山竹剛離開香港，我和大搜車創(chuàng)始人姚軍紅在尖沙咀的麗思卡爾頓酒店聊天，身側的玻璃兩天前險些被吹爆。

“你看，宏觀環(huán)境就像山竹，席天卷地，一塌糊涂。”姚軍紅說，“但企業(yè)總應該善于營造自己的微環(huán)境，你要先活下去，再好好活。”

姚有資格如此說。就在9月3日，大搜車宣布完成新一輪5.78億美元融資，這讓它在資本寒冬中口袋更深，2017年阿里巴巴曾領投了其3.35億美元E輪融資，又跟投了此輪。

汽車領域是條擁擠熱鬧的賽道，特別是面向C端的汽車后市場與大出行，而姚軍紅卻選擇了少有人走的路——通過SaaS（Software as a Service軟件即服務）數字化汽車零售行業(yè)。這條路前半段坑坑洼洼，姚曾走到資金鏈斷裂的邊緣，終于靠一套“B2S2b2c”的功夫打出木人巷。其中“B”是“商”，也就是供給側的供應商，如汽車主機廠、經銷商、金融機構、維修服務商等商家；“S”是“網”，即新零售電商基礎設施；“b”是“端”，深入到數千個區(qū)縣、社區(qū)毛細血管的小型汽車零售商，而c是“用戶”。

拼多多、趣頭條等今年數家IPO的明星公司，都在日漸枯竭的C端流量中開發(fā)出新金礦，不過“社交裂變+返現激勵”的方式，也在增長中埋下了隱憂。熱鬧之外，另一種趨勢正悄然發(fā)生，即類似大搜車這樣的公司，通過技術賦能改造B端，重塑產業(yè)鏈條不同場景，成為新的“超級連接者”，掀起B(yǎng)端革命。

一

騰訊，中國最大的C端連接平臺，將在2018年11月迎來自己的20周歲生日。就在9月底，它推出了全新的組織架構調整方案，這是時隔6年它首次，也是創(chuàng)業(yè)史上第三次大規(guī)模架構調整。

若為這次架構調整提煉出關鍵詞，“2B”肯定是其一。在2017年12月員工大會上，馬化騰就曾談到過架構調整。“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統(tǒng)性的梳理。”本次調整，對散落各處2B業(yè)務有清晰的整合方案。

騰訊現有2B業(yè)務發(fā)生直接關聯的板塊，按照馬化騰“數字助手”的說法，可概括為“一三五七”，即：一個目標，三個角色，五個領域，七種工具。其中三個角色指騰訊要專注做三件事：做連接、做工具和做生態(tài)，為各行各業(yè)進入數字行業(yè)提供接口；提供最完備的工具箱；生態(tài)共建，成為共建數字生態(tài)的共同體。

2B升級的核心是騰訊。新成立的云與智慧產業(yè)事業(yè)群主要整合騰訊云、互聯網+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案，按照馬化騰的理解，“云是數字經濟的一個最重要的基礎設施”，“云形態(tài)的數據中心會超越傳統(tǒng)數據中心”，“云將成為人工智能的強載體”。

此次架構調整目標是就是實現由消費互聯網到產業(yè)互聯網的升級，騰訊將之定義為“連接戰(zhàn)略的自然延伸，也是搭建新一代智能產業(yè)生態(tài)的未來路徑”。

二

不止騰訊，中國一線互聯網公司幾乎都開始重估B端價值。

美團創(chuàng)始人王興曾有篇流傳甚廣的內部講話：為什么中國2B企業(yè)都活得這么慘？僅從標題看，王興似乎是說2B在中國沒有增長空間，其實讀完全文才可以領會其中邏輯，王興是指“下一波中國互聯網如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應鏈和2B行業(yè)的創(chuàng)新”。

他提出了一個問題：為什么美國能產生這么大的2B的企業(yè)中國產生不了呢？答案是美國的2 B是科技企業(yè)做出來的，都是給企業(yè)或者給商家提供解決方案的，因為美國商業(yè)周期非常長，當企業(yè)遇到市場紅利枯竭時，就對各種能提高效率降低成本的新式工具開始產生興趣。中國過去一方面2C紅利明顯，另一方面2B更傾向于關系導向。

美團在2B領域逐漸加碼，它于2016年推出餐飲開放平臺，和餐飲ERP服務商共建餐飲生態(tài)系統(tǒng)，2017年還正式對外發(fā)布了生活服務開放平臺，2B是其上市后產生利潤的主要方向。

越來越多以 2C為主的科技公司，開始通過沉淀的技術延伸入B端細分垂直行業(yè)，如京東輸出物流技術，小米、網易輸出云平臺，360輸出安全服務等。還有全行業(yè)的遷移，如互聯網金融經過早期野蠻生長后，C端機會逐漸減少，成熟公司逐漸將重心向B端轉移，百度金融與京東金融就添加了金融服務商角色，作為資本中介，為需要做債券融資的企業(yè)設計或發(fā)行ABS。

三

2B或2C對行業(yè)領軍企業(yè)而言，從來都并非水火不容，它們更像兩個齒輪，咬合在一起才能實現可持續(xù)增長曲線。

2011年，華為處于對產業(yè)變革的洞察，將公司分成三大業(yè)務集團（BG），分別面向運營商、企業(yè)和消費者，希望以此帶動公司繼續(xù)高速成長，沖刺1000億美元的目標。

此前華為毫無2C基礎，任正非必須面對從運營商級市場到消費者級市場，從低成本策略到消費體驗驅動，從工程師文化到消費者文化三大改變。2017年華為成功突破年收入1000億美元關口，其中消費者BG實現大幅度增長，占據總收入43.15%。

不過“轉基因”并不簡單，騰訊執(zhí)行董事劉熾平曾說，“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”這只是豪言壯語，真正以2B起家，又養(yǎng)成了2C“手感”的公司并不多，阿里巴巴是其中的標桿。它的B端能力可以概括為五力：概念力、執(zhí)行力、基座力、戰(zhàn)略力、耦合力。

將時間調回到阿里創(chuàng)立的1999年，其搭建的英文網站就叫“全球批發(fā)貿易市場阿里巴巴”，早期“讓天下沒有難做的生意”這句經典口號，更有明確B端指向。

2003年5月淘寶網成立后，阿里開始具備在小微B端商家與C端消費者之間搭建交易平臺的意識，后來的阿里旺旺、支付寶、淘寶大學、零售通，都是在建立完善生態(tài)，降低B端與C端溝通成本和信任成本的工具。

在2B領域，阿里善于站在行業(yè)制高點釋放“概念力”，而其說創(chuàng)造的概念確實也推動了傳統(tǒng)產業(yè)轉型。從B2C到O2O再到新零售，都離不開阿里自己造勢之后，再從中取勢。早在2008年12月，馬云就首次提出了“C2B”,認為C2B模式一定會成為產業(yè)升級的未來，以消費者為中心、柔性化、定制化將生產大行其道。他做出這一預言時，還沒有成熟的樣本可以佐證，今天看來已是產業(yè)趨勢。

與C端相比，B端需要更強悍的執(zhí)行力與統(tǒng)一價值觀，以保證步調一致，這一特點在華為、萬達身上都有體現，阿里“中供系”鐵軍更是其中代表。站在今日我們難以理解中供系的工作難度，但回看2000年之初，彼時大部分中小企業(yè)主連電腦都沒有，更不用說上網。而中供系賣的卻是看不見實體的預付費產品，B端用戶付出1.8萬元，獲得的僅為一個互聯網公司賬號，然后就要等待素未謀面的海外買家來詢價。換句話說，這簡直就是要求銷售員“平地摳餅”。由此可以理解為何其他公司加班996，早九晚九、做六休一，阿里中供鐵軍加班是 611：早上六點起床，晚上一點睡覺，一周無休。

美團點評、58趕集、滴滴等公司地推大神，很多都來自中供系，經過B端嚴酷洗禮的團隊，進入C端市場會自帶勢能。

四

阿里早期的2B模式，可解讀為S2B2C，此處的“S”，可理解為服務（service），也可理解為銷售（Sale），它逐漸演化為了T（technology）2B2C。

以騰訊將發(fā)力的云服務領域為例，阿里已提前起跑多年并綿密布局。2009年9月，阿里云成立，成立之初，投入巨大而多數人又看不懂，相比天貓、淘寶的現金牛收入不值一提。雖然最初為淘寶寫的平臺，卻連淘寶自己都不想用，在集團內部處于邊緣位置，當時的負責人，原阿里集團研發(fā)院院長王堅幾次差點在年會上落淚。

直到2015年，阿里云終于逆襲，成為增速最快的業(yè)務，交易額近萬億。而在阿里巴巴最新一季度（2019財年一季度）財報中，云計算依然保持營收增速最快，高達93%，在總營收占比達到5%。

當前阿里云計算已處于全球top 3，在中國市場更是遙遙領先。在全球18個地域開放了49個可用區(qū)，為全球數十億用戶提供計算支持，還為全球客戶部署了200多個飛天數據中心，通過底層統(tǒng)一的飛天操作系統(tǒng)，為客戶提供全球獨有的混合云體驗。

對亞馬遜、微軟等全球一線互聯網公司而言，云計算都是對估值影響巨大的潛力型業(yè)務。阿里云不僅是阿里集團未來的增長新支點，也是其生態(tài)閉環(huán)基座之一。

面向B端的技術賦能，阿里并非見招拆招式的應對式打法，而是一直特別注重“筑基”功夫，除云計算之外，菜鳥網絡與螞蟻金服也同樣是基座。

2013年5月菜鳥網絡成立后，就跳出狹義物流，定義為互聯網科技公司。通過大數據、智能技術和高效協同，與合作伙伴一起搭建全球性物流網絡，提高物流效率，加快商家?guī)齑嬷苻D，降低社會物流成本。其商業(yè)邏輯是搭建平臺，讓物流供應鏈條上不同服務商、商家和消費者可以實現高效連接。

同為阿里系的螞蟻金服同樣是有B端和C端的共同手感，支付寶的誕生就是為了解決B端商家和C端消費者之間的信任問題。2014年10月，起步于支付寶的螞蟻金服集團成立，在金融、政務醫(yī)療、公共出行等方面輸出技術，服務小微消費者。這家估值1500億美元的全球最大獨角獸，上市之前呈現出對自己基因更清晰的認知，放下社交焦慮，在金融與科技之間也不再搖擺。馬云已對公司定位拍板：只做Tech部分，Fin交給金融機構。以“開放+技術”的方式，更像一家B端技術供應商。

螞蟻金服科技對金融機構開放全棧式技術和應用體系，涵蓋范圍從金融科技到核心應用，從研發(fā)效能到敏捷運維，聚焦在金融領域技術覆蓋的縱深度和創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展的支撐。2018年9月的阿里云棲大會上，螞蟻金服CEO井賢棟再次將強調，其可開放的基礎能力為BASIC：Blockchain (區(qū)塊鏈)、Aritificial intelligence（人工智能）、Security（安全）、 IoT（物聯網）和 Cloud computing（云計算）。

當前，螞蟻的觸角已超越金融，通過政務、醫(yī)療、公共交通等領域的對B合作再服務C端，實現全人群覆蓋。2018年云棲大會上，井賢棟展示了一副“支付寶版的清明上河圖”，把數字化場景呈現在當年汴京的繁華世界中，如用支付寶坐公交、用支付寶刷臉就可以查詢公積金；在手機端掛號看病等，這幅圖景就是它的B端能力在C端的呈現。

五

馬云以戰(zhàn)略眼光著稱，具備“一眼看到底”的能力，如同湖畔大學教育長曾鳴經常談到的“看十年”：即要有看十年的決心，也要逐漸培養(yǎng)看十年的能力。

戰(zhàn)略實踐中，對多數公司而言能看五年已經不錯，更遑論十年。若業(yè)務以C端為主，如社交或游戲，甚至很難做三年以上的規(guī)劃——十年前，你如何想象“后千禧世代”在科技浪潮中如何量身定制屬于自己的新世界？

阿里的戰(zhàn)略洞察，對產業(yè)終局的判斷，來自其在B端形成的商業(yè)素養(yǎng)。

普華永道2018年6月發(fā)布 《科技賦能B端新趨勢》 白皮書，研究顯示，中國移動互聯網在消費者端（即C端）的創(chuàng)新空間不斷縮小并隨之細化，C端流量成本逐日上升，入口集中，消費升級實質倒逼了產業(yè)升級，商業(yè)模式已呈現出由C端創(chuàng)新逐漸向企業(yè)端（即“B端”）創(chuàng)新轉變的態(tài)勢。市場對科技企業(yè)的估值判斷正從傳統(tǒng)以流量獲客為導向轉變?yōu)槔麧檶崿F為導向。

該報告指出，中國互聯網下一個風口將出現在B端，科技企業(yè)賦能B端、服務C端，也就是T2B2C將成為主流商業(yè)模式。科技對B端重塑所呈現出三大主要變革趨勢，即平民化、縱深化、生態(tài)化，目前T2B2C發(fā)展帶來的平臺生態(tài)已初具格局。預計到2025年，該模式給科技企業(yè)帶來的整體市值將達到人民幣40至50 萬億元。報告特別提到了“ATM”（阿里巴巴、騰訊、螞蟻金服）都是其中的代表。由此也可以看出阿里系擁有阿里巴巴和螞蟻金服兩大T2B2C集團的優(yōu)勢。

T2B2C是產業(yè)進化的必然，未來影響與創(chuàng)造全新C端用戶體驗，依賴的并非是單項技術的突破，而是大數據、區(qū)塊鏈、人工智能、工業(yè)互聯網等集成技術創(chuàng)新。人類歷史的歷次工業(yè)革命，都是從B端傳導到C端，改造好B端，才能服務好C端。2018年更是產業(yè)互聯網的分水嶺，物聯網將完成物理世界向虛擬世界的映射，實體經濟會發(fā)生全鏈路重構，幾乎所有產業(yè)都值得重來一次。

擁抱未來的最好方式是創(chuàng)造未來，要想成為這場宏大敘事中的贏家，需要具備體系化2B能力，深度融合技術，全能化發(fā)展。

在此方面，阿里比對手更具優(yōu)勢，它的生態(tài)板塊耦合緊密，2015年就啟動了中臺戰(zhàn)略，目標清晰，就是要構建符合互聯網大數據時代的“大中臺、小前臺”機制，打破獨立的數據孤島，這套體系整合了阿里內部所有數據，具備一體化運維能力，可以滋養(yǎng)大生態(tài)。

在此基礎上，阿里才有了五新戰(zhàn)略，即新零售、新制造、新金融、新技術、新能源。以智慧城市建設為例，就整合了阿里云、螞蟻金服的支付、螞蟻金服的安全系統(tǒng)風控大腦、高德地圖、菜鳥網絡、釘釘、共享單車等全生態(tài)公司。

阿里與螞蟻，以及圍繞這兩強的生態(tài)公司，正形成完整的覆蓋B端服務的生態(tài)體系，阿里系的“概念力、執(zhí)行力、基座力、戰(zhàn)略力、耦合力”五力模型，也是檢驗一家科技公司在2B新大陸中的實力坐標。

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