當(dāng)前，面對嚴(yán)峻的市場形勢，很多企業(yè)都把主要精力放在了降成本和現(xiàn)金流上了，這是完全正確的。盡管我們可以也應(yīng)該做一些更長遠(yuǎn)的安排，但首先把眼前該做的事做好是明智的，也是必然的。企業(yè)要降低成本，要控制風(fēng)險(xiǎn)，在應(yīng)對困難局面時(shí)，通常的反應(yīng)一是省（節(jié)省開支），二是簡（簡化流程），然后就會(huì)開展更全面、更深層次的降本增效行動(dòng)。省，一般都是針對費(fèi)用的，能不用的不用，能不花的不花，能不付的不付，不僅是企業(yè)內(nèi)部的各種增收節(jié)支活動(dòng)安排，也包括國家和地方頒布的各種財(cái)政和稅收鼓勵(lì)政策，也要充分利用、應(yīng)享盡享，還包括嚴(yán)格、嚴(yán)密的紀(jì)檢監(jiān)察系統(tǒng)形成的行為約束和監(jiān)督，不該花的不花，不該投的不投，這些都是省。簡，這里指的就是簡化管理體系和業(yè)務(wù)流程，包括精簡機(jī)構(gòu)和人員。多余的人員、多余的機(jī)構(gòu)不僅本身就是浪費(fèi)，而且他還會(huì)而且一定會(huì)制造新的浪費(fèi)。減一個(gè)人和減一個(gè)機(jī)構(gòu)絕不僅僅是省了一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用。2008年，我所在的寶鋼應(yīng)對金融危機(jī)時(shí)，進(jìn)行了一次大幅度且快速的管理變革，變革遵循的原則就是六個(gè)字：“簡單、速度、成本”?！昂唵巍敝傅氖枪芾眢w系和業(yè)務(wù)流程的精簡；“快速”指的是對市場和用戶的響應(yīng)速度，也即響應(yīng)性；“成本”的意義是不言而喻的就是開展全面的、深入的、持久的降成本行動(dòng)。

那么到底什么是成本呢？怎樣降低成本呢？怎樣組織和發(fā)動(dòng)降本增效活動(dòng)呢？從什么方向、從幾個(gè)方向來整體有序推動(dòng)和部署降本增效工作呢？下面我與大家分享一下我在長期企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。這些經(jīng)驗(yàn)是在寶鋼長期工作過程中形成的，而且主要是在應(yīng)對金融危機(jī)時(shí)構(gòu)建出來的，但并沒有總結(jié)成固定的、成文的方法，只能說是對整體降本增效工作的一個(gè)方向性的梳理，是從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的視角而非業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的視角嘗試總結(jié)一下如何部署企業(yè)的降本增效工作。

全面的、深度的、持久的企業(yè)降本行動(dòng)，通常都是全員、全面、全過程的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人怎樣安排和動(dòng)員所有力量甚至包括外部力量參與到你的降本增效整體工作中來呢？需要一個(gè)整體思考和整體策劃。我認(rèn)為，可以從六個(gè)方向推動(dòng)企業(yè)的降本工作，曾有人稱之為成本六面體：一是向外發(fā)展，二是向內(nèi)發(fā)展，三是向高發(fā)展，四是向深發(fā)展，五是向前發(fā)展，六是向后發(fā)展。

第一條向外發(fā)展就是讓供應(yīng)商深度進(jìn)入寶鋼。第二條向內(nèi)發(fā)展，也是針對采購的，就是讓使用者當(dāng)家，讓使用者對采購成本負(fù)責(zé)。第三條向高發(fā)展，指的是技術(shù)降本才是真正可靠的降本。通常技術(shù)的進(jìn)步是不可逆的，而管理是可逆的。第四條向深度發(fā)展針對的是管理效率和資產(chǎn)效率，當(dāng)時(shí)講的是管理變革，講的是變革的深度，指向是機(jī)構(gòu)和流程。針對資產(chǎn)效率，是產(chǎn)線結(jié)構(gòu)調(diào)整的深度和優(yōu)化的幅度，提出的目標(biāo)是“去除一切低效資產(chǎn)和無效資產(chǎn)”，從根源上去除高成本的基礎(chǔ)。第五條向前發(fā)展，基本理念是“成本是設(shè)計(jì)出來的，不是省出來的”。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要把成本設(shè)計(jì)放在不可缺少的位置上，提高產(chǎn)品性能如果沒有這個(gè)約束，那是件很容易的事情，事實(shí)上有些工程師就喜歡添加合金元素來解決問題，而且工序設(shè)計(jì)的越來越復(fù)雜。第六條向后發(fā)展，指的是成本管理要延伸到用戶的使用成本，這個(gè)認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)在理解高附加值產(chǎn)品如何體現(xiàn)其價(jià)值方面是必不可少的，但這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的成本管理概念和范圍，它根本就不在財(cái)務(wù)的成本賬上，事實(shí)上也是由營銷部門和技術(shù)部門對此負(fù)責(zé)的。正像評估企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值一樣，一張好的資產(chǎn)負(fù)債表當(dāng)然代表著企業(yè)的資產(chǎn)狀況，但對企業(yè)發(fā)展來說，這只是一個(gè)基礎(chǔ)，只是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，而擁有什么樣的用戶群體、擁有什么樣的用戶結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的未來至關(guān)重要，我將其稱之為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是不在資產(chǎn)負(fù)債表上記載的更重要的資產(chǎn)，代表著企業(yè)的未來。而且，這種資產(chǎn)絕不是憑一朝一夕之功可以獲得的，通常都是十幾年以至幾十年的持續(xù)積累和精心維護(hù)才會(huì)真正成為企業(yè)核心競爭力的重要組成。資產(chǎn)負(fù)債表當(dāng)然也不是一天打造出來的，但還是可以在短期內(nèi)甚至在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上在投融資策略或資產(chǎn)重組策略的導(dǎo)向下發(fā)生大幅度改變，而對于用戶結(jié)構(gòu)而言這種不連續(xù)的變化可能性很小，甚至根本沒有可能。

接下來，對與采購有關(guān)的前兩個(gè)方向在這里做一些具體的討論，因?yàn)榫蜆I(yè)務(wù)流程上來看，這是降本的前端，是每個(gè)業(yè)務(wù)周期的起始點(diǎn)。當(dāng)然，再向前追，那就是第五個(gè)方向所說的從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，這是每個(gè)產(chǎn)品周期的起始點(diǎn)。如果再向前追，那就涉及到產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和布局了，這是企業(yè)每個(gè)發(fā)展周期的起始點(diǎn)。事實(shí)上，產(chǎn)線和布局上的固有缺陷，是很難在日常經(jīng)營管理上去彌補(bǔ)的，所以第四個(gè)方向才提出要向深度發(fā)展。這個(gè)方向重點(diǎn)要表達(dá)的是，如果規(guī)劃布局上已有的缺陷在正常市場環(huán)境下尚可容忍，現(xiàn)在可能就要痛下決心了，否則你很難過這個(gè)坎。也可以換作一種樂觀的姿態(tài)來表達(dá)，假如你應(yīng)對得當(dāng)，危機(jī)過后你將會(huì)以一種嶄新的姿態(tài)在行業(yè)中立足并獲得新的發(fā)展。這就是我們通常所說的“危”與“機(jī)”的辯證關(guān)系，說說容易做起來難啊！但總是有人會(huì)做到，所以行業(yè)一定會(huì)進(jìn)步，未來的行業(yè)發(fā)展空間，屬于那些有追求、有洞見、有膽識(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

還是讓我們回到采購的話題上來，回到日常業(yè)務(wù)流程的前端上來。所謂的向外發(fā)展，當(dāng)時(shí)在寶鋼是花了很多功夫的。這里有一個(gè)基本的理念：寶鋼再龐大，生產(chǎn)的就是一種產(chǎn)品，就是鋼材，我們很懂怎么煉鋼、怎么軋鋼。但是，我們使用的產(chǎn)品有成千上萬種，要了解這些產(chǎn)品，要用好這些產(chǎn)品，要讓這些產(chǎn)品不斷進(jìn)步，質(zhì)量要不斷提高，成本要不斷下降，只能充分依靠供應(yīng)商的力量。

我在寶鋼工作時(shí)曾開過一次全球供應(yīng)商大會(huì)，包括中國在內(nèi)的全球主要供應(yīng)商匯聚上海，共商共同發(fā)展大計(jì)。我做的報(bào)告主題是“陽光、伙伴、責(zé)任”。當(dāng)時(shí)對我們供應(yīng)商體系建設(shè)提出的目標(biāo)是要讓寶鋼成為“供應(yīng)商展示實(shí)力的競技場、上游企業(yè)優(yōu)秀品牌的誕生地、上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展的創(chuàng)新園”。有了這樣的定位，必然要求寶鋼的生產(chǎn)者與供應(yīng)商的技術(shù)人員深度合作，第二條所說的使用者當(dāng)家，使用者對采購成本負(fù)責(zé)就是必然的，否則根本無法實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。與此同時(shí)，必須認(rèn)識(shí)到，采購部門和銷售部門不能成為權(quán)力機(jī)構(gòu)，雖然他們在職能分配上被授予特定的權(quán)力，但他們的本質(zhì)任務(wù)是供需合作特別是技術(shù)合作的組織者和協(xié)調(diào)者。

供應(yīng)商深度合作對企業(yè)體系能力的要求是很高的。沒有一個(gè)既規(guī)范又進(jìn)取的體系環(huán)境，上述目標(biāo)是無法實(shí)現(xiàn)的，實(shí)際工作中也沒有完全實(shí)現(xiàn)，這是更高層次的采購管理，是進(jìn)取型的采購管理而不是防守型的采購管理?，F(xiàn)實(shí)中的多數(shù)企業(yè)在采購方針上幾乎都是防守型的，一般情況下，我們能做到不亂花錢就已經(jīng)很不錯(cuò)了。盡管如此，還是經(jīng)常防不住，因?yàn)椴粌H要防供應(yīng)商，還要防自己的員工不要出賣公司的利益。我們不斷完善制度，我們不斷強(qiáng)化監(jiān)督，這些也都是必要的，但要知道缺乏進(jìn)取的以防為主的制度本身對深度合作會(huì)有抑制作用，制度未必都是積極的，僅僅把人看住是會(huì)有代價(jià)的。那怎么辦呢？就是一條：透明化！在透明化的基礎(chǔ)上授權(quán)行事。所以，上面提到的合作主題是“陽光、伙伴、責(zé)任”，首先就是“陽光”，全世界都一樣。當(dāng)時(shí)我們?yōu)榱藙?chuàng)造透明化的商務(wù)環(huán)境，推行的是“三個(gè)所有”：所有權(quán)力在系統(tǒng)上體現(xiàn)，所有交易在系統(tǒng)上運(yùn)行、所有資源在系統(tǒng)上受控。在這樣的制度環(huán)境下，不僅要給供應(yīng)商深度合作和創(chuàng)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，作為采購方也要通過采購資源的適度集中來支持供應(yīng)廠商降低成本，在一定程度上是成本的雙向透明。我理解，所謂的供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主地位就是這樣形成的。

總之，六個(gè)方向，每個(gè)方向都有一篇大文章可做，都有無限的潛力可挖，但也都有各種阻礙潛能釋放的因素存在，需要設(shè)計(jì)新的機(jī)制來消除各種阻礙，釋放這種潛力。

成本是企業(yè)經(jīng)營的永恒話題，但通常意義上的降低成本也即降本增效工作，與企業(yè)經(jīng)營模式中的低成本策略不是一回事。低成本策略在波特的企業(yè)競爭力理論中被稱為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。降低成本是所有企業(yè)不變的追求而不是一種策略的選擇，而“低成本策略”是一種選擇，通常是相對差異化策略而言的。正像當(dāng)前大力推行的數(shù)字化、綠色化，已經(jīng)不是企業(yè)的選擇，而是必由之路，但多元化、國際化是一種選擇，沒有必然性。通常情況下，在標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高、通用性比較強(qiáng)的產(chǎn)品領(lǐng)域上（螺紋鋼就具備這種特征），選擇“低成本策略”是容易奏效的，是可以成功的，同樣也是有競爭力的而且是可持續(xù)的。我在7月29日召開的會(huì)員大會(huì)上所談到的六類企業(yè)只是舉例，是為了便于大家理解行業(yè)現(xiàn)在的市場表現(xiàn)，并不是對企業(yè)的完整分類，比如選擇“低成本策略”的企業(yè)在行業(yè)中也是有其獨(dú)特地位的。

我所理解的低成本策略的主要特點(diǎn)是：適用的產(chǎn)品領(lǐng)域通常是標(biāo)準(zhǔn)化程度高的、少品種大批量的；更多地面對市場而非面對具體的用戶；傾向于采用成熟的技術(shù)；盡可能選擇最短生產(chǎn)流程和最短的業(yè)務(wù)流程以實(shí)現(xiàn)最快的資金周轉(zhuǎn)，本質(zhì)上是主動(dòng)放棄了一些生產(chǎn)流程和業(yè)務(wù)流程中的增值點(diǎn)來換取領(lǐng)先于行業(yè)平均水平的低成本的優(yōu)勢。構(gòu)建這種優(yōu)勢并非來自于日常經(jīng)營過程，而是從經(jīng)營要素選擇、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)組成以及生產(chǎn)工藝和設(shè)施的配置起就以低成本為主要追求目標(biāo)。

最后，我再談一點(diǎn)海外企業(yè)在降本增效方面的實(shí)例供大家參考。我個(gè)人的認(rèn)識(shí)是，對于成熟企業(yè)而言，大力降低成本，從來都是與大力提升高附加值能力并行的。我最近看了我們非常熟悉的鄰居日本制鐵在結(jié)構(gòu)調(diào)整和降本增效方面的一些做法，值得我們參考和借鑒。該企業(yè)從中長期發(fā)展的角度確定了八項(xiàng)重點(diǎn)舉措，其中一項(xiàng)有關(guān)國內(nèi)鋼鐵事業(yè)調(diào)整優(yōu)化的措施令我印象深刻。一方面，該企業(yè)在五年內(nèi)（最晚在2024年）對涉及不同制鐵所29個(gè)地區(qū)的一系列產(chǎn)線以結(jié)構(gòu)優(yōu)化為目標(biāo)進(jìn)行堅(jiān)決的關(guān)停、合并，以獲取1500億日元的降本增效收益。與此同時(shí)，他們在原有投資計(jì)劃的基礎(chǔ)上再追加1230億日元將該企業(yè)電工鋼生產(chǎn)能力提高至現(xiàn)在產(chǎn)能的1.5倍，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為在未來十年內(nèi)變壓器用取向電工鋼需求將增至現(xiàn)在的2倍，而在2050年實(shí)現(xiàn)碳中和時(shí)電動(dòng)汽車用無取向電工鋼將增至現(xiàn)在的10倍。他們一手堅(jiān)決壓縮和合并國內(nèi)產(chǎn)線來獲取明確的降本收益，一手又堅(jiān)決投入高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)能力鞏固其競爭地位，效果如何且不論，這種思路和做法是十分清晰和務(wù)實(shí)的。他們甚至不惜動(dòng)用法律手段試圖通過起訴豐田來抵制寶武的強(qiáng)有力競爭，為了維護(hù)其競爭地位可謂無所不用其極（這也從另外的角度驗(yàn)證了寶武集團(tuán)的國際競爭力）。他們堅(jiān)決關(guān)停合并國內(nèi)產(chǎn)線是為了在國內(nèi)實(shí)際需求降低的環(huán)境下提高實(shí)際產(chǎn)能利用率從而降低成本，而我們多數(shù)企業(yè)的做法幾乎都是通過擴(kuò)大生產(chǎn)量來提高產(chǎn)能利用率從而獲得成本優(yōu)勢，這是值得我們重新思考的重要問題。